• 0.000000lag
  • 0.000000lag
  • 0.000000lag
Non si finisce mai di imparare

Oggi  molta della nostra attenzione di persone appartenenti alla business community è concentrata sul fenomeno delle Startup. Non passa settimana in cui non si tenga un evento che abbia come scopo e obiettivo primario quello di condividere i risultati di un gruppo di Startup alla ricerca di un finanziamento o di un mercato.

Di pari passo, si sta facendo sempre più strada la cultura del Lean Startup, lanciata qualche anno fa dall’imprenditore seriale Eric Ries e oggi materia di insegnamento nelle migliori Business School americane.  Una serie di pratiche sviluppate per consentire alle Startup di procedere attraverso i diversi stage che le porteranno ad essere aziende di successo, supportate da chiare e precise metodologie.

Ma non è di Startup che vi voglio parlare, almeno non oggi.

Non sono in pochi, e mi ci metto anch’io, ad essere convinti che Lean Startup non riguardi soltanto come creare un business imprenditoriale di successo, ma come piuttosto da questa vera e propria filosofia possano essere tratti insegnamenti che ci siano utili in qualsiasi cosa noi facciamo.

Immaginando di applicare i medesimi principi ad ambiti diversi da quello delle Startup, tra quelli che ne trarrebbero maggior vantaggio mi vengono subito in mente i programmi di rinnovamento e digitalizzazione delle Pubbliche Amministrazioni, piuttosto che quelli volti a migliorare in particolare l’efficienza e l’efficacia della Sanità.

Certo sono molti i risvolti della metodologia Lean Startup che potrebbero essere oggetto di esercizi come quelli che vi ho appena citato, e il rischio di essere dispersivi sarebbe alto.

Ecco perché ho deciso che oggi vi parlerò di uno specifico aspetto del Lean Startup, cercando di condividere alcuni pensieri che penso potrebbero essere di interesse comune.

Customer Validated Learning, questo è il tema di  cui voglio parlarvi oggi.

Una delle considerazioni più forti che Eric Ries fa, è che le Startup non esistano solo per produrre, far profitti o servire i propri clienti. In realtà, dice Eric, la vera ragione per cui le Startup esistono, è quella di imparare a costruire un business sostenibile.

Un apprendimento che può essere provato scientificamente, attraverso lo svolgimento di frequenti esperimenti che mettono gli imprenditori nelle condizioni di verificare la validità delle assunzioni e delle ipotesi su cui hanno fondato la propria visione di business.

Questo viene fatto con il coinvolgimento dei clienti, verificando direttamente con il mercato queste ipotesi, e riducendo al minimo il tempo che intercorre fra il recepimento di una eventuale modifica o affinamento di una assunzione e la successiva nuova verifica con il mercato stesso.

Ora io mi chiedo, e chiedo a voi, cosa ci vieterebbe di applicare lo stesso approccio se, invece di gestire una Startup, fossimo alle prese con il set up di una nuova offerta commerciale della nostra impresa già consolidata?

Condividere con i propri clienti di riferimento, quelli nei quali noi riponiamo la nostra fiducia per la crescita della nostra impresa, la nostra idea fin dalle sue fasi davvero iniziali, può rappresentare un’importante verifica della fattibilità complessiva di un intero progetto di Innovazione.

La ricerca dei clienti più adatti a svolgere questo ruolo diventa certamente parte integrante delle ipotesi al contorno del progetto di Innovazione, e la costruzione di quello che, per certi versi, potremmo anche chiamare panel.

Qualcuno potrebbe obiettare che i panel esistono da tempo, soprattutto in ambiti specifici, che so, il mondo dell’automobile.

Ma per poter fare un paragone concreto con quanto sto dicendo, bisognerebbe ipotizzare di coinvolgerli quando la nostra futura auto è ancora un bozzetto, magari su carta.

Lo stesso potremmo dire parlando di sviluppo software. Poter disporre di un gruppo di clienti “early adopter”, ai quali sottoporre un prodotto che faremmo fatica a classificare come versione Alfa, e dai quali ottenere indicazioni non solo sulla bontà delle feature presenti, ma anche su quelle che secondo loro potrebbero essere feature mancanti.

Intendiamo questo per Customer Validated Learning:  qualcosa che ha poco a che fare con la costruzione di un business plan strutturato, ma che ha invece molto a che fare con la possibilità di far crescere la nostra nuova idea di business in una direzione che è supportata da importanti e costanti feedback.

Imparare a costruire un nuovo business sostenibile, dove le ipotesi al contorno vengono continuamente validate dai nostri più importanti stakeholder, i nostri clienti, permettendoci di recepire con immediatezza e sicurezza le eventuali, ma talvolta inevitabili, modifiche all’idea originaria.

 

Alcune “lezioni” da condividere?

Ad esempio, applicare una metodologia Lean che consegni il processo di Innovazione nelle mani di chi è in presa diretta con i clienti, insistendo sul concetto di “continuous improvement” e con tempi di rilascio al cliente compressi, per verifiche successive molto ravvicinate.

O ancora, costruire team di vendita che possano ridurre al minimo il tempo necessario per il processo di vendita, consentendoci di concentrare maggiori risorse alla raccolta dei feedback e riducendo il tempo dedicato alla costruzione di un prodotto/servizio più completo ma non ancora validato dai clienti.

 

Tutti noi abbiamo ben in mente l’emozione che proviamo nel vedere la curva rappresentativa dei dati rilevanti per lo sviluppo di un nuovo business assumere la forma della parte terminale di un bastone da hockey (“hockey stick”).

Ecco, non dimentichiamoci mai di dare la giusta importanza anche a quella parte della curva lunga e piatta, durante la quale il nostro obiettivo deve essere quello di sviluppare il più possibile il “Customer Validate Learning”, rendendo vieppiù aderente alle reali necessità del mercato il nostro nuovo prodotto/servizio.

Commenta