• 0.000000lag
  • 0.000000lag
  • 0.000000lag
Non sono più un consulente

Da qualche mese mi sono dato un obiettivo: riuscire a spiegare cosa faccio di lavoro avendo a disposizione i famosi 30 secondi di un elevator pitch, senza dover iniziare la risposta alla fatidica domanda: “Di cosa ti occupi?” con la locuzione : “Faccio il consulente e lavoro in una società di consulenza che si occupa di …”.

Vi svelo subito l’assassino. Ho intenzione di raccontare di cosa ci occupiamo io e le mie colleghe (e colleghi) strutturando la mia risposta in tre punti da 10 secondi l’uno:

  • quali sono le domande che i clienti ci pongono,
  • quali sono le nostre risposte
  • qual è il valore aggiunto che portiamo concretamente.

Questo nasce a seguito di riflessioni fatte con clienti, amici e colleghi del perché le aziende grandi manifestano la necessità di ricorrere ai consulenti per l’innovazione e perché le grandi aziende di consulenza si stiano proponendo anche come consulenti sull’innovazione. E’ stata illuminante la confessione di un mio cliente di fronte ad un buffet in occasione di un aperitivo milanese “Non riesco a capire perché tutto quello che facciamo con voi, noi sappiamo benissimo di doverlo fare e sappiamo come poterlo fare, ma da soli non ci riusciamo”. Quindi le aziende hanno veramente bisogno del Consulente dell’Innovazione o devono essere supportate in altro modo?

Per riuscire a strutturare una risposta esaustiva parto da due considerazioni.

  • Quali sono quelle aziende in cui l’innovazione non appaia tra i valori aziendali? Quale mission scritta su intriganti siti web non cita la parola innovazione? Quale agenda del CEO in occasione del Company Day non annovera fra i propri punti “innovazione”? Quale reception in stile zen design o sala riunioni è priva di cartelloni o murales nei quali la parola innovazione spicca per font e colore?
  • Quali e quanti sono i manager che rispondono “NO!” alla domanda “Ritieni che sia strategico per la tua azienda innovare?”.

Qui si sostanzia il paradosso ampiamente affrontato dalla letteratura in materia, iniziando dall’illuminante “Dilemma dell’innovatore” di Clayton Christensen. Le aziende che devono smettere di predicare bene per iniziare a razzolare, ovvero i famosi “Elefanti che devono danzare”, spesso necessitano di un aiuto esterno per avviare la macchina dell’innovazione e per fare in modo che l’innovazione insita nell’azienda non venga soffocata dall’establishment.

Proseguendo in questa metafora, le aziende hanno bisogno di un DJ, di una pista da ballo e di qualcuno che le trascini sulla pista da ballo, insegnando loro i primi movimenti e poi seguendoli al loro fianco, proprio come nelle migliori feste liceali ed universitarie, ma non ballare al loro posto o ballare tutti i ritmi e stili musicali con i medesimi passi di danza. Molti “Elefanti” hanno iniziato a definire e realizzare strutture in grado di distillare il valore dell’innovazione anche con risultati pregevoli. Chi è riuscito in autonomia a mantenere il ritmo mentre la “musica” cambiava sono quelle aziende che non hanno mai tradito e dimenticato la cultura e il DNA che li ha fatti nascere e progredire. Molte di quelle che hanno dimenticato l’originaria cultura imprenditoriale o che hanno soffocato il proprio DNA in nome di un vantaggio competitivo oggettivo, non difendibile per sempre, spesso hanno optato per due soluzioni.

La prima, individuare nel middle management risorse da “investire”, in senso cavalleresco, di una missione senza ritorno: essere i portavoce, evangelisti in gergo, dell’innovazione all’interno dell’azienda. Lascio ad un altro intervento le principali cause di fallimento di questa opzione ma sottolineo che raramente queste esperienze hanno portato a risultati continui e strutturati nel tempo. Gli audaci cavalieri hanno sempre portato a termine la missione qualche volta raggiungendo il risultato ma spesso non tornandone indietro.

La seconda opzione è quella di rivolgersi a professionisti portabandiera di una nuova professione, i “Consulenti sull’innovazione”. Professionisti ieratici e confidenti nel professare chiari, sistematici e rigorosi approcci all’innovazione provenienti da due mondi principali: i consulenti di strategia e organizzazione e i consulenti di tecnologia. Entrambi marchiati da un peccato originale: l’essere consulenti! Ovvero, avere l’astratta ambizione che i propri clienti possano essere tutti Google, con un metodo scalabile e ripetibile, istituzionale e power-pointizzato (perdonatemi il neologismo) perché ha funzionato presso altre realtà in cui si è lavorato. Occorre passare dal pensare e vendere l’ambizione di “essere innovativi” all’individuare la corretta soluzione per “fare l’innovazione” in modo operativo e mirato. Ovvero, dal pensare “mi piacerebbe ballare” al “buttarsi in pista senza essere ridicoli”. Per raggiungere questo risultato bisogna considerare che non sono i processi e le metodologie a rendere le persone innovative, ma sono le persone che consentono di definire, personalizzare e realizzare modelli e processi che permettono di avere risultati innovativi. Soluzioni differenti da settore a settore industriale, differenti tra azienda ed azienda anche dello stesso settore, perché sono le persone ad essere differenti!

Ciascuna azienda è un microcosmo con una propria orgogliosa cultura, spesso autodistruttiva, con uno specifico DNA, spesso non più coerente con le sfide competitive.

Questi pensieri, dettati da 10 anni di esperienza, mi portano a considerare poco credibile il mestiere del “Consulente d’Innovazione” e a voler trovare una risposta più convincente e sostanziale alla domanda che mi porgerete quando ci conosceremo: “Di cosa ti occupi?”.

Considerando il mio lavoro quotidiano, quale potrebbe essere la risposta più concreta ed esaustiva?
Occorre rispondere che il focus non sono gli strumenti e i processo ma è la passione delle persone. Io ed i miei colleghi siamo concentrati a far riscoprire alle aziende la cultura e il DNA che li ha condotti sino ad i nostri giorni o a costruire e riprogrammare un nuovo DNA aziendale. Essere capaci con la propria esperienza professionale passata e presente di testimoniare un attitudine all’innovazione. Testimoni dell’essere innovativi e non di fare gli innovativi. Un ruolo che non si deve limitare al tempo lavorativo ma che deve comunicare innovazione, passione e creatività anche fuori dal perimetro professionale.
Poter quindi rispondere alla fatidica domanda che noi di Ars et Inventio:

  1. Aiutiamo a discutere i paradigmi del business e la retorica della gestione quotidiana dell’azienda;
  2. Forniamo una metodologia di lavoro ed un approccio operativo che sia strutturato secondo:
  • Logos: essere in grado di approcciare ogni singola azienda come un’azienda a se stante mettendo in discussione le proprie competenze costruite nel passato per identificarne di specifiche;
  • Ethos: essere capaci di trasferire alle risorse interne dell’azienda in modo fattivo e completo le competenze ed le esperienze passate
  • Pathos: essere assimilabili ed identificabili al risultato che l’azienda vuole ottenere per contenuti, apparenza ed esempio
  1. Correliamo il nostro successo professionale ed il suo mantenimento ai risultati ottenuti dal cliente.

In Ars et Inventio ho la possibilità di essere “un mentore ed un designer dell’innovazione”. Il mio mestiere è quello di supportare le aziende con l’esempio, con la passione e con metodologie che possano riscoprirne e ricostruirne la cultura imprenditoriale attraverso le persone e capitalizzando le relazioni che questa intrattiene con tutti gli attori presenti nell’ecosistema di riferimento.

Accendere la musica è il primo gesto per poter ballare, ballare senza musica è il risultato dell’innovazione!

Un commento

Commenta