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Non c’è innovazione senza cultura

Se c’è una cosa che ho imparato negli ultimi dieci anni in cui sto provando a fare questo lavoro è l’estrema difficoltà (per non dire impossibilità) nel portare a piena realizzazione un progetto di innovazione in contesti in cui la cultura dell’innovazione non è realmente pervasiva. Magari si ottengono successi estemporanei, dimostrazioni passeggere di attenzione al tema, una parvenza di innovatività ma nulla che abbia chance di consolidarsi e diventare parte integrante dell’azienda che ha commissionato il progetto.

Certo, bisogna intendersi sul concetto di cultura. C’è chi la confonde con il nozionismo, chi con l’aver letto molti libri, chi con la saggezza o, addirittura, con l’intelligenza. Una definizione che a me piace molto è:

Essere colti non vuol dire ricordare tutte le nozioni ma sapere dove andare a cercarle

Umberto Eco

In questa riflessione, però, mi riferisco al concetto di cultura aziendale che si può generalmente intendere come l’insieme di valori, regole, abitudini, simboli e riti che condizionano i comportamenti e le relazioni all’interno dell’organizzazione.

In questa definizione è chiaro che il peso specifico del management è particolarmente elevato. Da loro devono arrivare forti e chiare le linee guida, affinché non vi sia ambiguità nel metter in pratica la vision e nel tradurre in azioni concrete gli indirizzi strategici. Nell’innovazione, però, questo non basta: è necessario un coinvolgimento diretto, una partecipazione in prima persona, per dimostrare a tutti i livelli quanto sia importante per l’azienda tendere costantemente verso la ricerca di nuove opportunità (interne od esterne che siano) per rinsaldare o costruire un vantaggio competitivo. L’atteggiamento tipico dell’”armiamoci e partite” è quanto di più controproducente si possa sperimentare. Se si lanciano iniziative che non hanno alcun seguito, se si chiedono idee ma non vi è alcun riconoscimento per gli sforzi profusi, se si promuovono ruoli organizzativi che poi vengono abbandonati a confliggere con i responsabili di funzione, se appaiono arbitrari i criteri di allocazione del budget o di valutazioni varie, se si comprano piattaforme di idea management che vengono abbandonate alla buona volontà di qualche dipendente, allora l’innovazione non può funzionare.

Cosa deve fare il top management per diffondere la cultura dell’innovazione?

L’esperienza insegna che non esiste un pacchetto di soluzioni chiavi in mano, adatte ad ogni situazione. Tuttavia, si può far tesoro di una serie di lezioni applicabili a molteplici contesti.
Avere le idee chiare sulla funzione dell’innovazione in azienda (e comunicarle). Il management deve fissare il perimetro dell’innovazione, decidere in quali ambiti deve intervenire, su quali temi, con quali strumenti e quali metodi. La condivisione di una visione univoca dell’innovazione è indispensabile affinché il sistema di riferimento diventi patrimonio comune e si sappia in quale direzione produrre sforzi creativi e di ricerca delle soluzioni. Anche il ruolo delle persone direttamente coinvolte deve essere ben definito così come le responsabilità e le risorse disponibili, perché le interazioni tra le varie funzioni siano improntate alla collaborazione ed al raggiungimento di un fine comune.

Creare degli spazi fisici di condivisione. Nell’affiancare all’operatività quotidiana le incombenze di un processo di innovazione, il rischio di percepire eccessiva astrattezza e distacco è piuttosto alto. Costruire uno spazio visibile e riconoscibile, presidiato e riservato alle attività di innovazione (formazione, creatività, ricerca, pianificazione, prototipazione), che ospita i segni tangibili dei successi conseguiti grazie ad un processo strutturato e che sia anche una sorta di biblioteca per chi vuole approfondire questi temi (con testi sull’argomento ma anche relazioni dei progetti precedenti), è un modo per far comprendere a tutti che si fa sul serio, che si cerca il contributo di tutti e che l’innovatività è una caratteristica fondamentale dell’azienda. Il contesto e le convenzioni condizionano notevolmente i processi mentali, quindi, come per le altre attività caratteristiche, anche l’innovazione ha bisogno dei suoi ambienti specifici per stimolare la creatività, favorire la condivisione e fare cultura.

Premiare la partecipazione al processo d’innovazione. Le statistiche dicono che oltre l’85% dell’innovazione arriva dall’azienda stessa, dalle idee delle persone che ne fanno parte. Tuttavia, bisogna superare lo scoglio della principale obiezione: perché dovrei regalare le mie idee? Non possiamo pensare di adottare per regolamento interno lo spirito di appartenenza tipico del Giappone ma nemmeno possiamo credere che sia così difficile premiare chi si sforza di contribuire con le proprie idee alla crescita delle aziende. Anche qui, casi illustri dimostrano che i premi in denaro sono i meno efficaci. Dare visibilità a chi si impegna di più nel processo di innovazione, coinvolgerli nella fase di execution per affinare il progetto e comprenderne le potenzialità, prevedere percorsi di carriera accelerati per chi supporta in prima persona la crescita dell’organizzazione, sono strumenti che garantiscono ampia partecipazione e alta qualità dei risultati. Le dinamiche di collaborazione ed i meccanismi incentivanti facilitano la diffusione della cultura dell’innovazione.

Celebrare successi e insuccessi. Nel nostro Paese, soprattutto nelle grandi aziende, l’immobilismo è spesso il frutto della paura del fallimento, della tendenza a scaricare le responsabilità e ad isolare gli “incauti” che hanno causato dei danni con i loro progetti “visionari”. Le aziende di successo in altri sistemi culturali incoraggiano la sperimentazione e lo dimostrano fattivamente, istituendo momenti pubblici in cui si premiano i fallimenti (Pixar e Google sono gli esempi più lampanti). Il messaggio è chiaro: non temete di proporre le vostre idee, abbiate il coraggio di difenderle e sostenerle e magari potrete far parte del team di sviluppo; se le cose andranno bene, festeggeremo e ne trarremo profitto, se andranno male, festeggeremo e ricaveremo delle lezioni per il futuro. Appare evidente che un simile atteggiamento libera energie positive, spinge a farsi avanti e a partecipare alla crescita dell’azienda.

Adottare (ed utilizzare) gli strumenti adeguati. In un processo di innovazione ben progettato gli strumenti non si possono improvvisare. La scelta dei mezzi attraverso i quali viene data la possibilità di partecipare deve tenere in considerazione le consuetudini di lavoro, la dimestichezza con determinati tipi di interazione, la facilità di rapportarsi con i colleghi e la trasparenza dei criteri di valutazione. La formazione gioca sicuramente un ruolo importante nel facilitarne l’inserimento ma anche qui è importante l’esempio diretto del management. Il loro contributo continuo e discreto, l’interazione alla pari ed il dimostrare di mettersi in gioco esattamente come viene richiesto a tutti i livelli dell’organizzazione, sono elementi che favoriscono la familiarizzazione con gli strumenti e l’entusiasmo verso nuove sfide comuni. Solo in questo modo proporre idee, commentarle, selezionarle, trasformarle in progetti e seguirne la realizzazione, diventano attività che si possono tranquillamente affiancare alla quotidiana operatività, anzi, sono esse stesse normalità.

Perché è così difficile affermare questo modello di cultura aziendale?

Quando proponiamo ai nostri potenziali clienti dei progetti di introduzione di sistemi di innovation management ed entriamo nel dettaglio delle attività e degli output attesi, la reazione è spesso del tipo: si, interessante, crediamo che altrove abbia portato risultati eccezionali ma pensiamo che da noi non può funzionare perché da sempre lavoriamo in questo modo e nessuno accetterebbe di cambiarlo. Dietro questa considerazione (ed altre piuttosto simili) si nascondono la ritrosia al cambiamento, la scarsa attenzione al merito, l’eccessivo individualismo, le dimensioni lillipuziane (con conseguente accentramento delle responsabilità), la penalizzazione (più o meno intenzionale) dei talenti, la paura di sbagliare, la miopia strategica, i passaggi generazionali critici ed un’altra serie di fattori sistemici che si possono addurre a giustificazione. Per il futuro del nostro Paese, mi auguro che il management delle nostre aziende comprenda la necessità di questa svolta culturale, senza la quale continueremo a perdere competitività e rischiamo seriamente di dilapidare un patrimonio di genio e creatività che nel passato ci ha portato a primeggiare in svariati campi.

Un cocktail di visione, condivisione, partecipazione e celebrazione potrebbe essere una prima ricetta per superare questo momento … ma per il giusto mix ogni caso fa storia a sé.

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