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In the middle of nowhere

Qualche tempo fa era scaturita una discussione tra colleghi sul significato di complicato e di complesso, e su quanto questi due concetti, apparentemente legati, fossero invece molto distanti tra loro.

Complicato e complesso

Il “complicato” può essere molto difficile da gestire – pensiamo alla realizzazione di un Jumbo Jet – ma comunque gestibile. Può essere scomposto in parti, ciascuna delle quali può essere affrontata con processi e procedure deterministici, basati su funzioni matematiche lineari. E quindi completi e che ammettono una ed una sola soluzione, certa e priva di errori intrinseci.

Il “complesso”, come la sua etimologia ci dice, abbraccia e comprende una molteplicità di elementi e di aspetti che invece non possono essere scomposti in sottoparti, ciascuna affrontabile e risolvibile in forma autonoma rispetto al problema nella sua interezza. Richiede un approccio olistico e, a differenza del complicato, l’approccio alla sua soluzione non può fare riferimento a processi e procedure deterministici. Fatalmente, l’errore è parte intrinseca della ricerca della soluzione.

Inoltre, la capacità di adattarsi nel tempo ad un ambiente dinamico non rientra tra le caratteristiche dei sistemi complicati, meccanicistici nella risposta alla variabile tempo.

Al contrario, i sistemi complessi hanno questa adattabilità: il tempo è una variabile da cui dipende la capacità di tali sistemi di ridurre potenziali errori. Ne risulta che la complessità si affronta con un processo adattivo e influenzato dal tempo.

Da ultimo, gli outlier. Valori che giacciono decisamente al di fuori dei più frequenti valori tipici.

Mentre la statistica li ignora, nella gestione della complessità diventano rilevanti. Sono indicatori del fatto che un sistema fino ad oggi considerato complicato, sia in realtà complesso . Un sistema al quale non siano più applicabili i processi e le procedure deterministiche che fino ad oggi hanno rappresentato la base certa e sicura con la quale affrontare e risolvere le problematiche afferenti a quel sistema.

Le caratteristiche dei sistemi complessi sono quindi la non linearità, il livello di interazione con ambienti dinamici, la causalità reciproca che porta struttura e relazioni ad interagire tra loro, la capacità dei singoli componenti di adattarsi e cambiare nel tempo.

Questa introduzione, spero breve e non troppo noiosa, è funzionale a quanto mi sono prefisso di dirvi.

I mercati sono sistemi complessi

E’ indubbio che quanto sopra utilizzato per descrivere i sistemi complessi sia perfettamente utilizzabile per descrivere gli ecosistemi dei mercati odierni, costituiti dalle due macro categorie aziende e clienti, indipendentemente da quali siano i vertical d’industria e le modalità organizzative con le quali le aziende si muovono all’interno dei propri mercati.

Il “potere” acquisito dai clienti è davanti agli occhi di tutti, grazie al fatto che l’informazione disponibile sul mercato è cresciuta enormemente e spesso è superiore a quella a disposizione delle organizzazioni.

E, senza voler adesso affrontare la questione di quanto i mercati si stiano trasformando radicalmente (un sistema complicato non potrebbe mai farlo), prendiamo atto del fatto che le nuove dinamiche di mercato richiedano di trasformare in modo radicale anche le pratiche commerciali tradizionalmente adottate dalle aziende.

I mercati stanno, nella loro globalità, realmente diventando più intelligenti e veloci della maggior parte delle aziende che ne fanno parte.

E le aziende?

Come si muovono le aziende sui mercati di loro competenza da un punto di vista di organizzazione interna? Come sono cambiate o stanno cambiando le organizzazioni e i processi che le sovrintendono?

Non molto, in verità. Potremmo dire quasi per nulla, se per esempio guardassimo a quella parte di azienda che ha la responsabilità dell’esecuzione delle strategie di vendita. Anche gli strumenti a disposizione delle organizzazioni di vendita sembrano essere rimasti gli stessi: budget, forecast, pipeline…

In tutto questo le posizioni organizzative intermedie, il middle management, hanno sempre meno spazio.

Gli Executive sono sempre più in prima linea nella chiusura delle trattative, non più solo quelle “grandi”, ma anche le medie e piccole. Sono loro che compilano i forecast settimanali (giornalieri?) e rappresentano al Top Management il mercato.

Da una ricerca di mercato svolta dalla TheLadders, società di job-matching che ha analizzato più di 600 job title per oltre 5 anni, risulta che la maggioranza delle posizioni aperte sembrano appartenere a categorie maggiormente specializzate nelle cosiddette competenze STEM (scienza, tecnologia, ingegneria e matematica) e che solo il 2% delle ricerche contiene le parole “Manager” e “Director”.

Parrebbe ineluttabile, chi gioca a tennis lo sa: il middle management oggi è nella terra di nessuno, la no man’s land.

Ma c’è un ma.

Il “New Middle Management”

I processi con i quali le aziende sono gestite sono assolutamente deterministici, ammettono una ed una sola soluzione, richiedono rielaborazioni pesanti nel caso gli scostamenti tra budget e forecast non siano gestibili altrimenti.

Il Top Management ricerca una visione semplice e sintetica dei sistemi nei quali l’azienda è immersa. Sistemi che, come abbiamo visto, sono complessi, e quindi non correttamente rappresentati dai processi attualmente in uso presso la maggioranza delle aziende.

Chi può svolgere questo necessario ruolo di cerniera tra il Top Management e il mercato? Chi può occuparsi di recepire la realtà complessa del mercato, cercando di sintetizzarne una visione operativamente valida? Chi può analizzare in profondità le ragioni di un insuccesso e predisporre una ricetta che ne faccia tesoro?

Sto parlando di questo: un nuovo ruolo per il Middle Management, che consenta di capitalizzarne le competenze storiche e di sostenere lo sviluppo di nuove abilità, che lo renda capace di cogliere con una visione olistica del sistema azienda-mercato gli ambiti di competitività e di innovazione verso i quali indirizzarne le dinamiche evolutive.

Il Middle Management potrà sì far leva sulle competenze espresse da chi si occupa dei processi deterministici, ma sarà grazie allo sviluppo strutturale di competenze multidisciplinari che se ne potrà apprezzare il contributo alla messa in pratica delle macro strategie di mercato, sviluppate dal Top Management e rese operative dagli Executive, finalmente restituiti al proprio ruolo.

Un commento

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