• 0.000000lag
  • 0.000000lag
  • 0.000000lag
Innovazione è anche ascolto

Una delle lezioni che sto traendo dalle più recenti esperienze progettuali è che per innovare bisogna saper ascoltare e che l’importanza della capacità di ascolto cresce con il livello gerarchico.

Negli ultimi mesi ho avuto la possibilità di lavorare in una serie di progetti che, nell’ambito della nostra offerta, chiamiamo Innovation Factory e Innovation People. Si tratta di iniziative volte a creare eventi o processi di innovazione in scala ridotta (per estensione temporale e di persone coinvolte, non per valenza), allo scopo di generare idee e agire sulla cultura aziendale. Sono state esperienze molto formative perché mi hanno messo di fronte a realtà eterogenee per settore, per cultura e per contesto ma sono tutte accomunate dalla volontà di cambiare metodo, di superare l’autoreferenzialità del management, di capitalizzare il patrimonio di competenze e di conoscenza che è distribuito all’interno dell’organizzazione. Naturalmente, non si tratta di un’impresa facile: scrostare i sedimenti di anni di consuetudine, ampliare la zona di comfort, adottare nuovi strumenti per dare voce e fiducia anche a chi, sinora, non ha avuto possibilità di dire la sua. Tuttavia, i risultati dimostrano che, in questo caso, il gioco può valere la candela anche se, come in tutti i giochi, bisogna rispettare qualche regola.

Quali lezioni ci possiamo portare a casa?

Non si può pensare di trovare qui o altrove una ricetta infallibile perché tali e tante sono le differenze tra le varie aziende, su molti piani (organizzativo, culturale, di business, …), che è necessaria un’attenta analisi preliminare per progettare la singola iniziativa o l’introduzione di un processo più strutturato. Qualche input, però, possiamo darlo, mettendo a frutto le sensazioni raccolte direttamente ed i feed-back che io ed i miei colleghi abbiamo ricevuto dalle persone coinvolte.

Il top management ci deve mettere la faccia e l’impegno

Se il top management ci crede, deve dimostrarlo partecipando in prima persona e deve ascoltare i vari segnali che chi è più vicino al mercato ed ai clienti è in grado di trasferire. La responsabilità della decisione, poi, resta verosimilmente in capo a chi ha maggiori responsabilità ma recepire le indicazioni più rilevanti, promuovere la condivisione nella definizione degli aspetti cardine e coinvolgere nei passi di valutazione, sono tutte testimonianze di una volontà di cambiare indirizzo e riconoscere il valore dei contributi raccolti. D’altra parte, per molti dipendenti, sentirsi parte di un gruppo, rendersi conto di poter collaborare nel definire indirizzi strategici e piani tattici, sono fattori altamente motivanti, spesso più di un incentivo economico … e lo abbiamo constatato a tutti i livelli, anche nelle prime linee. Perché sia realmente efficace, però, non deve rimanere operazione di facciata: il top management deve impegnarsi nel dare seguito al lavoro del gruppo, altrimenti prevarrà l’idea che partecipare non serve e che tutto continuerà a funzionare come sempre. Insomma, ascoltare non significa far entrare da un orecchio e far uscire dall’altro.

I metodi e gli strumenti possono fare la differenza

Spesso, le aziende non sono attrezzate per questo tipo di attività: mancano gli strumenti di collaborazione o sono complessi, mal gestiti o poco presidiati. Allo stesso modo, si fatica a trovare momenti di incontro del gruppo di lavoro, oberati dalla routine quotidiana e con la carenza cronica di sale riunioni disponibili e sufficientemente ampie. In realtà, proprio per la straordinarietà di queste iniziative, sono necessari eventi di lancio appositamente organizzati, meglio se al di fuori degli spazi istituzionali, condotti secondo modalità non convenzionali, per accrescere il coinvolgimento e dare una anche una valenza formativa, proprio perché si ispirano ad un nuovo impianto metodologico che vuole entrare nel DNA dell’azienda. Un ambiente conviviale, insieme all’estrema concretezza delle attività che vengono svolte, sono un forte stimolo alla produttività ed alla creatività. Un buon lancio, però, deve essere solo il prologo di un periodo intenso di condivisione e partecipazione che può proficuamente appoggiarsi su piattaforme informatiche. Tali strumenti possono prendere diverse forme ma hanno tutte il compito di rendere asincrono e facilmente gestibile uno scambio di idee ed opinioni, tenendone traccia perché tutti possano contribuire ed arricchire le riflessioni, affinando il risultato. Queste community necessitano di moderazione, di una pianificazione puntuale dei temi da trattare e degli output da produrre e di persone designate per animare le discussioni e mantenere la partecipazione ad un buon livello. Se il tempo di attività è piuttosto lungo, è molto utile per il gruppo di lavoro ritrovarsi periodicamente e fisicamente per ricordarsi dei loro obiettivi e dare nuovo impulso alla creatività ed alla produzione di risultati. Tempi certi, obiettivi ben definiti, strumenti di condivisione semplici ed efficaci, presidio costante per equilibrare la fase divergente e quella convergente e un mix di fisico e virtuale: questi sono i principali ingredienti che suggeriamo a chi intende avviare una simile operazione.

Ma non può esaurirsi tutto qui

Chiunque sia stato coinvolto in progetti di questo genere ha commentato: dovrebbe diventare il nostro modo di lavorare. È proprio questa l’istanza che con sempre maggior frequenza arriva da tutti i livelli delle organizzazioni. C’è voglia di partecipare, di essere coinvolti nelle decisioni, c’è consapevolezza di avere molto da dire perché ci si trova in una posizione da cui ci si può fare un’idea più precisa di come stanno le cose là fuori ma anche di come funzionano al proprio interno … e con le idee chiare è più facile trovare le soluzioni. Certo, poi è importante il confronto con chi ha maggiori competenze sulla materia ma il punto di forza sta proprio in questo avviare ed istituzionalizzare il dialogo tra le diverse anime dell’azienda, creando un sistema di ascolto (principalmente interno ma con possibili espansioni all’esterno) il cui primo destinatario è sicuramente il top management. Anche in questo caso ci sono strumenti di collaborazione che possono agevolare il compito ma è soprattutto una questione di volontà e di commitment che deve partire dall’alto, sia con l’esempio, sia con la messa in atto critica delle indicazioni più utili emerse da questo costruttivo confronto. E se un esperimento non porta i benefici attesi, sarebbe un errore ancor più grave abbandonare immediatamente il metodo. Al contrario: imparare dagli errori è l’arma dei più forti, come già altri miei colleghi vi hanno dimostrato (qui e qui).
Altri elementi di insegnamento abbiamo tratto da questi progetti ma questi sono parsi i più generalizzabili e quelli da valutare prioritariamente prima di incamminarsi verso iniziative del genere, sapendo che è richiesto un forte impegno da parte di tutti ma, soprattutto, del top management. Del resto

Per agire bene nel governo di uno stato bisogna ascoltare molto e parlare poco

Cardinale Richelieu

Commenta