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Il futuro del management

Qualche giorno fa, leggendo il libro di Gary Hamel, The future of management, mi sono imbattuta in una interessante provocazione dell’autore:

Supponete che tra dodici mesi una crisi finanziaria vi obblighi a ridurre di un terzo lo stipendio di tutti i dipendenti, supponete anche che l’azienda sia già in forza minima e che tutti i collaboratori siano indispensabili. Quali cambiamenti attuereste per evitare che i vostri colleghi abbandonino la nave? Rifletteteci e siate creativi, giurerei che i cambiamenti che state immaginando si allontanano dal modello della gerarchia e si avvicinano al modello della comunità.

Le teorie di Hamel, insieme ad alcuni casi di successo di aziende che hanno sostituito il modello gerarchico preferendo l’adozione di un modello reticolare, sottolineano che è arrivato il momento di  prendere in considerazione nuovi approcci ai sistemi di organizzazione aziendale.
In effetti, se si pensa alle innovazioni degli ultimi decenni in ambito tecnologico, nei modelli di comportamento, in geopolitica o nelle relazioni, viene spontaneo chiedersi come sia possibile che le pratiche manageriali non si siano innovate allo stesso modo.

Il management moderno ha avuto il grande merito di essere riuscito a riorganizzare attività complesse in compiti semplici e ripetibili. Ma è ancora vero che quei modelli si adattano alla necessità, oggi vitale, di favorire il più possibile creatività e flessibilità?

Vi racconto brevemente il caso dell’azienda manifatturiera Semco di São Paulo che dimostra come il coraggio di uscire da sistemi gerarchici consolidati migliora la vita delle persone e fa crescere il fatturato.

Nel 1980, Ricardo Semler eredita l’azienda con un fatturato di 4 milioni di euro, un centinaio di dipendenti e una tradizionale struttura gerarchica. Sostituisce i 12 livelli gerarchici esistenti con l’adozione di quattro titoli (consigliere, socio, coordinatore, associato), introduce l’autodeterminazione dell’orario di lavoro, lascia ai lavoratori l’autonomia di scegliere a quale progetto partecipare.

In Semco non esiste alcun tipo di controllo da parte dei superiori ma sono le attese dei pari con i quali si condivide l’obiettivo da raggiungere a spingere tutti a dare il meglio di sé.

Risultato: dal 1990 al 2000, Semco è passata da 450 a 1300 dipendenti e mantiene un tasso di crescita medio annuo del 20% negli ultimi trent’anni.

Altri esempi simili ci arrivano dalla statunitense W.L. Gore & Associates, a noi nota per la produzione del famoso tessuto Gore-Tex, o la Morning Star che distribuisce prodotti derivati dalla lavorazione del pomodoro.

Queste aziende ci offrono un esempio reale di cambiamento organizzativo. Non ci troviamo di fronte ad azioni partecipative di breve durata, orientate alla soddisfazione dei dipendenti. Si tratta di un ripensamento radicale della struttura a cui le imprese che desiderano moltiplicare la propria capacità di innovare devono necessariamente prepararsi.

E voi come immaginate il futuro del management?

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