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Yeasts, Mushrooms e Lean Startup

Per iniziare questo post prendo a prestito un’analogia che mi è sempre piaciuta e proposta da Arnold C. Harbergher. L’idea è che l’innovazione produca ricchezza seguendo due modelli principali: Yeasts and Mushrooms.

Yeasts (lieviti) si riferisce a una crescita costante e regolare del tasso d’innovazione (Produttività Totale dei Fattori), dovuto al progressivo assorbimento di nuove tecnologie e conoscenza (anche organizzative e manageriali) da parte del sistema economico. Con “mushrooms” (funghi), invece, ci si riferisce alla comparsa improvvisa e disomogenea di “focolai” isolati che si caratterizzano per la loro crescita violenta e per la proposizione di nuovi modelli industriali basati su differenti combinazioni di tecnologie e modelli imprenditoriali. Nulla di nuovo sotto il sole, chi crea innovazione sono gli imprenditori e anche grazie al loro contributo un sistema economico cresce e si sviluppa.
La cosa che mi ha colpito è notare come la tecnologia che si sta diffondendo secondo il modello mushroom non abbia come base una tecnologia tradizionale ma una tecnologia sociale (definita da Richerd Nelson come “modes of division of labor, and new ways or organizing and governing work”). Si tratta del movimento lean startup (Lean Startup Movement), che nasce con la bolla dot.com e matura, nel tempo, tra i post e le discussioni di operatori specializzati. La sua comparsa ufficiale è proprio su un blog, curato da Eric Ries, con un post intitolato “The Lean Startup”. Si tratta di una tecnologia ideata per gestire processi molto complessi e incerti come sono quelli imprenditoriali. Tecnologie sociali perché non mirano a controllare elementi inanimati (materia) ma processi sociali e organizzativi, mediante specifiche routine. Iniziative come acceleratori corporate, antenne e altri sistemi di scouting in hot spot tecnologici (Silicon Valley), scuole d’Intrapreneurship, iniziative di co-working che mirano a connettere manager e imprenditori nascenti, sono tutti esempi di come anche il mondo corporate stia cercando di adottare questa nuova tecnologia. Se poi andiamo ad analizzare il tasso di natalità imprenditoriale, non si vedevano tassi così alti dalla bolla internet alla fine degli anni ’90. La pervasività del fenomeno è confermata anche dalla nascita di “entrepreneurial hot spots” in Europa e in USA, organizzati attorno a città di medie e grandi dimensioni, con buone dotazioni tecnologiche e buona qualità della vita. Altri indizi completano l’identikit di questa nuova tecnologia, dandole un forte orientamento “social”, dove la relazione e l’interazione tra differenti attori sono il vero motore.

Come valorizzare questo trend?

Sicuramente non pensando che una singola azienda, pur grande che sia, possa gestire in modo autonomo questo fenomeno. Epoche di grande cambiamento hanno sempre proposto una profonda revisione della divisione del lavoro. L’Italia sembra essere forte nella generazione di buone idee imprenditoriali, molto meno nel sostenerne la crescita una volta avviate. L’idea che mi sono fatto è che le imprese innovative, anche grazie a questi acceleratori corporate e ad altre iniziative citate prima, possano funzionare come i “middlemen” durante la rivoluzione industriale inglese: intermediari di conoscenze, fornitori di risorse specializzate e di semilavorati (le startup) che altri operatori potranno inserire nel proprio processo produttivo. In altri termini, se è vero che le imprese votano con i piedi, abbandonando contesti poco competitivi, le idee volano da paese a paese. Ma le organizzazioni e le persone che hanno consentito loro di validare la propria idea imprenditoriale restano e si specializzano ulteriormente. Si tratterebbe di una nuova funzionalità di un modello di business basato sulla valorizzazione della conoscenza e dell’apprendimento connesso. Escludere iniziative o idee  semplicemente perché non “fittano” con il nostro attuale core business è un rischio troppo grande da correre in un mondo così veloce e connesso. Non possiamo permetterci di perdere queste occasioni d’apprendimento solo perché non possiamo sfruttarle nel breve periodo.
La nascita di nuove figure professionali quali il Chief Innovation Officier sono forse il primo passo verso un nuovo modello istituzionale/imprenditoriale. Si tratta di ricercare e sperimentare nuovi equilibri su cui progettare questa idea di impresa permeabile al cambiamento e all’innovazione, che promuove innovazione, usa quella che riesce ad usare in quel momento e vende (o scambia) le rimanenti idee. Ovviamente, il modello di business deve essere adeguato. Si potrebbe parlare di Open Business Model o Platform Based Business Model, dove il mercato di scambio sono partnership, posizioni più o meno centrali in reti o piattaforme tecnologiche, e dove il valore è co-creato e non distribuito.

 

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