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Esopo, Schumpeter e gli altri

Ci ricordiamo tutti della favola attribuita ad Esopo della rana e dello scorpione. La rana accetta di trasportare sul proprio dorso lo scorpione al di là del fiume, convintasi che lo scorpione non la pungerebbe mai. Ma, nonostante sia consapevole di firmare la propria condanna, lo scorpione punge la rana.

Alla rana morente che, stupita, gli chiede perché lo abbia fatto, lo scorpione risponde: ”E’ nella mia natura”.

La natura. Tanto radicata da poter talvolta rappresentare un rischio per la sopravvivenza.

Anche le aziende tendono a comportarsi secondo la propria natura, sostenute da prese di decisione che hanno l’unico scopo di evitare attivamente cambiamenti di qualsiasi genere.

Clayton Christensen, nel suo “The Innovator’s Dilemma”, descrive molto bene come le aziende “incumbent” si trovino nella condizione di rappresentare esse stesse un ostacolo alla propria capacità di adattarsi alle mutevoli condizioni del mercato, quando una tecnologia disruptive si mostri all’orizzonte.

Le tecnologie disruptive non riescono da subito a rappresentare un’alternativa compiuta alle tecnologie consolidate e, pur essendo in genere più semplici ed economiche, producono nel breve risultati peggiori, in particolare non consentendo un corretto assorbimento dei costi di struttura.

Christensen suggerisce un possibile approccio per affrontare questi temi, indicando che le imprese debbano favorire la nascita di gruppi sperimentali ai quali attribuire gradi di libertà ben diversi da quelli insiti nell’organizzazione, istituendo una organizzazione “autonoma” ed indipendente, responsabile di sviluppare business attorno alla tecnologia dirompente.

Solo andando contro la propria natura sarà possibile mettere a frutto nuovi modelli di business che, prevedendo nuove strutture di costo e nuove marginalità, siano in grado di massimizzare i ritorni sugli investimenti.

Lou Gerstner  e la “sua” IBM

Nel 1993 IBM si trova a dover fronteggiare la più grave crisi di sempre. L’azione è ai minimi termini e il mercato guarda a Big Blue come ad un fantasma di sé stessa, a causa della strategia perseguita negli ultimi due anni, rea di aver creato una situazione tale per cui la frammentazione dell’organizzazione, e conseguentemente dell’offerta, si sta rilevando un pericoloso boomerang.

Per la prima volta nella storia di IBM, viene presa la decisione di allontanare il Chairman of the Board e di “assumere” un manager dall’esterno: Lou Gerstner, al tempo Chairman e CEO di Nabisco.

La prima decisione che Gerstner prende, e che lui stesso definirà la più importante decisione della sua intera carriera, è quella di interrompere il processo, ormai completamente avviato, e di suddividere la Compagnia in unità operative del tutto autonome tra di loro.

Il razionale di questa decisione: fare leva su ogni elemento disponibile nella vasta offerta di tecnologia di IBM nel suo complesso, per essere capaci di portare sul mercato, unici a quel tempo, una capacità di soluzione davvero end2end, grazie all’essere nuovamente una “unified enterpirse”. Una IBM il cui valore era maggiore di quello espresso dalla somma delle singole divisioni, capaci solo di competere internamente e sugli stessi clienti, distruggendo valore invece di crearlo.

Per la prima volta, si decise di assegnare agli IBMer obiettivi legati ai risultati complessivi della Compagnia, forzando di fatto un atteggiamento di cooperazione e di pressione sul mercato da parte di tutte le forze.

Una decisione presa contro la natura stessa di IBM, sempre tesa a massimizzare la competizione interna e molto autoreferenziale.

 

Joseph A. Schumpeter e la distruzione creativa

Tra i primi a coglierne l’essenza, Schumpeter ci parla del motore che sostiene le aziende, portandole al successo o, in caso contrario, all’oblio. Il capitalismo è per sua natura una forma di cambiamento economico che non può mai fermarsi. E’ l’impulso fondamentale che definisce e mantiene in moto l’intero sistema costituito da consumatori, beni, metodologie produttive, mercati e forme di organizzazione sempre più evolute.

Inevitabilmente, questo porta le aziende di successo alla continua negazione della propria natura, più o meno consolidata, sostenendo un processo di distruzione creativa che è il fatto essenziale su cui si basano i mercati odierni. Ogni minimo elemento di strategia di business acquista il proprio significato solo quando inserito all’interno di questo processo, dove ciò che conta è la nuova tecnologia, la nuova organizzazione, il nuovo modello di business, attraverso i quali raggiungere nuovi mercati e nuovi consumatori.

La ricetta per il successo parrebbe quindi identificata. Ma, come sempre, c’è un ma.

L’89% delle compagnie presenti nella Fortune 500 del 1955 non sono più presenti nella stessa classifica del 2014, con un periodo medio di permanenza in classifica che è passato da 67 a soli 15 anni dal 1920 ad oggi: l’accelerazione nella disponibilità di tecnologie disruptive sta rappresentando una vera minaccia per le aziende che non rinunciano alla propria natura.

Peraltro le caratteristiche dei mercati evoluti di oggi premiano la capacità di condivisione basata sulla capacità di sfruttare al meglio la disponibilità di informazioni. Disponibilità che oggi ha assunto dinamiche di crescita esponenziali.

Salim Ismail descrive nel suo “Exponential Organizations” il fenomeno legato alla necessità per le aziende di scalare la struttura organizzativa, le strategie, i KPI, le risorse, la cultura e i processi secondo traiettorie esponenziali e non più lineari.

In una parola, una organizzazione esponenziale, capace di produrre un impatto sui mercati non più proporzionale alle proprie dimensioni, ma esponenzialmente più rilevante:

  • uno staff che si adatta alle necessità del mercato in ogni preciso momento
  • la capacità di fare leva sulle community, dotandosi di specifiche tecnologie abilitanti per sviluppare creatività e innovazione
  • la capacità di massimizzare l’impiego delle metodologie di Lean Startup management
  • l’impiego di modelli organizzativi basati su unità semi-indipendenti e multi-disciplinari, che consentono di mantenere il più possibile flat l’organizzazione stessa
  • una capacità di engagement dei propri stakeholder e di articolazione delle relazioni interne che include e fa leva su tecnologie social estese

Da ultimo, le aziende sono chiamate a identificare il proprio Massive Transformative Purpose, la propria massima aspirazione, lo scopo ultimo dell’organizzazione, che catturi il cuore e la mente di chi dell’organizzazione fa parte internamente ed esternamente.

E noi di Ars et Inventio abbiamo il nostro: From Inertia To Innovation. Una dichiarazione di intenti, il desiderio di aiutare i nostri clienti ad abbandonare la propria natura, spesso inerziale e radicata nel passato, per sposare un nuovo modo di fare organizzazione e mercato.

 

L’illustrazione è tratta da “Uomini e altri animali” di Simone Rea

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