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Alla ricerca di una nuova cultura dell’esperimento

Alla ricerca di una nuova cultura dell’esperimento

Nel post uscito la scorsa settimana, il sempre lucido Giovanni Ruggiero proponeva come primo essenziale fattore di cambiamento nelle aziende l’elemento culturale. L’idea mi trova perfettamente d’accordo, ma la questione si fa complessa quando la domanda per dirigenti, consulenti o semplici curiosi di cose aziendali diventa: quali sono i veri driver del cambiamento culturale? Come posso agire in modo efficace sulla cultura diffusa in azienda?

È davvero possibile, in un tempo ragionevole, avere un impatto su un aspetto così indefinito, e nel contempo così radicato nelle persone e nei comportamenti, come tutto ciò che va sotto il nome di cultura aziendale?

Una risposta a queste domande, forse non l’unica, ma sicuramente quella che meglio soddisfa il mio cogente bisogno di concretezza, è rappresentata dalla cultura dell’esperimento.

Alcune delle aziende di maggior successo degli ultimi 15 anni o meno, Amazon, Netflix, Google, solo per citare le più ovvie, come tante startup che si stanno affacciando con maggiore o minore successo sui mercati negli ultimi anni, è come se vivessero costantemente in una fase beta: ogni aspetto della propria offerta, ogni dettaglio, è testato e validato attraverso una serie di esperimenti rapidi e non troppo costosi che spesso evitano ingenti spese di ricerca e analisi infinite, e permettono di proporre ai propri clienti la soluzione che emerge come più efficace. L’esempio più tipico in questo senso è l’A/B testing (un esperimento statistico che ha nella semplicità la propria forza), che qualsiasi azienda web-based con una sufficiente massa critica di utenti fa continuamente, andando a proporre due diversi layout (e spesso si tratta di differenze legate a dettagli minimi) a diversi campioni di utenti per implementare quello che riscuote il maggiore successo secondo KPI che il management ritiene rilevanti.

Al contrario, quello che mi sembra di percepire come cultura diffusa nel mondo delle grandi corporation italiane o straniere, è un approccio molto negativo nei confronti dell’idea di esperimenti semplici, di buon senso, in grado di dare indicazioni immediatamente utilizzabili per prendere decisioni, a tutto vantaggio di una cultura dell’analisi complessa, magari elegante, ma molto costosa e dai tempi molto più lunghi di quelli attesi dal mercato e dai consumatori, sempre più consapevoli delle proprie capacità di shifting da un brand all’altro.

Naturalmente, è facile obiettare che un conto è la facilità di sperimentare che hanno aziende che vivono in rete, con milioni di utenti su cui fare test e con la capacità di leggere i dati in tempo reale (e che peraltro stanno facendo la fortuna dei microeconomisti, fino a ieri i cugini un po’ sfigati dei baroni della macroeconomia, oggi tra i profili più ricercati – e pagati – dalle aziende della Silicon Valley per la loro capacità di dare senso a quei dati), e un altro è la complessità che banche, utilities, assicurazioni, aziende del largo consumo (e qualsiasi altro settore old economy vi venga in mente) devono affrontare per implementare degli esperimenti efficaci. Il mio punto è proprio questo: questa difficoltà non esiste, se non nelle menti di chi è abituato alla grandeur delle scelte strategiche e alla cultura degli alibi che delle analisi complesse e articolate si nutre e si fa scudo.

Che fine ha fatto Peoria?

Ho un ricordo molto chiaro risalente alla fine degli anni ’80: all’epoca mio padre era marketing manager di una catena di grande distribuzione e raccontava di come spesso utilizzassero dei punti vendita in qualche cittadina veneta per sperimentare promozioni per conto proprio o in partnership con le aziende di cui distribuivano i prodotti, una sorta di Peoria nostrana ( cittadina dell’Illinois, nella cultura americana l’archetipo della middle American culture, nella mia immaginazione dipinta con i colori vivaci della Springfield dei Simpson). Sostanzialmente, non c’è alcun bisogno di reinventare la ruota, ma solo di aggiornare modalità empiriche di verifica di ipotesi e iniziative, senza perdere l’importanza della fase analitica, anzi rinforzandola attraverso il confronto con la realtà fuori dall’azienda, ma senza nemmeno trovarsi in una sorta di costante analysis paralysis.

Per tornare alle domande in apertura a questo post, la creazione di un diversificato portafoglio di esperimenti rapidi, frugali e in costante evoluzione, diffuso tra le persone di un’organizzazione e in grado di fornire informazioni solide e utili per il processo di decision-making, è una potentissima leva che il management può decidere di implementare in azienda per sradicare abitudini consolidate, fare emergere il potenziale innovativo dei propri colleghi, esporsi al rischio positivo di cogliere opportunità inesplorate ed evitare colossali costi derivanti da eccesso di pianificazione o da scelte strategiche buone sulla carta ma verificate troppo tardi rispetto al dato di realtà.

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