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Più business model e meno business plan

Questa è senza dubbio l’epoca delle startup ed il fatto che persino in Italia stia per arrivare nei palinsesti uno show per aspiranti imprenditori alla ricerca di investitori che finanzino i loro progetti innovativi ne è un chiaro segno. Sappiamo che il genio italico trova incredibili risorse, soprattutto nei momenti di maggior difficoltà, e che le strutture di supporto stanno cominciando a trovare un loro equilibrio. Casomai, sarà interessante osservare il comportamento dei capitani coraggiosi, il vero anello debole del sistema italiano e la causa della ricerca di fondi nei Paesi con una diversa cultura del rischio di investimento (senza arrivare negli USA, già la Germania, la Francia e UK stanno dando prova di grande attenzione su questi temi). Bisogna anche dire, però, che non tutte le responsabilità ricadono su investitori poco lungimiranti. Spesso, chi propone un’idea si è concentrato in modo particolare sulla tecnologia e, magari, ha cercato il modo per ridurre all’osso i costi e costruire un business plan assai promettente dal punto di vista della redditività. Andando a scavare in profondità, però, capita di non trovare risposta ad alcune semplici domande: a chi serve questo prodotto/servizio? come lo vendo? come ci costruisco intorno una relazione con i clienti vantaggiosa e duratura?

Anche le migliori idee hanno bisogno di appeal (come spiega la nostra Innoformula®) per potersi affermare sul mercato e convincere sia i potenziali finanziatori, sia i clienti. In molti casi, l’appeal è il frutto di un’attenta elaborazione del modello di business che ha permesso di ottenere un risultato intrinsecamente coerente (rispetto a tutte le componenti), con finalità chiaramente definite ed orientato alla risoluzione di problemi ed al conseguimento di benefici.

Ma cosa intendiamo per business model?

Vi sono molte definizioni, più o meno articolate, ma tutte, in sintesi, stanno ad indicare la combinazione congruente di elementi che caratterizza il modo che ha scelto l’azienda per creare, comunicare, distribuire e monetizzare la proposta di valore progettata per determinati target di clientela. Appare, quindi, evidente quanto sia importante avere ben chiari in mente tutti questi elementi quando si prepara un pitch di presentazione di una nuova idea imprenditoriale: solo quando risulta evidente che l’iniziativa è sostenibile sotto ogni punto di vista, sarà possibile convincere gli investitori a puntare il proprio denaro. Questa consapevolezza, però, è altrettanto utile per chi nel business c’è già ed ha bisogno di capire come innovarlo o reagire ai cambiamenti di contesto. Leggere il proprio meccanismo di funzionamento e confrontarlo con quello dei competitor, nel proprio settore come in quelli adiacenti, permette di comprendere meglio e più rapidamente in quale direzione muovere, come conquistare nuovi spazi e guadagnare vantaggi competitivi sostenibili grazie a tecnologie innovative, a cambiamenti normativi, all’ingresso di nuovi operatori o al mutamento di qualche paradigma.

L’analisi di un modello di business può essere svolta in vari modi. Lo strumento che in Ars et Inventio usiamo più spesso nei progetti di quest’ambito è senz’altro il business model canvas di Alexander Osterwalder, il quale consente di schematizzare graficamente le componenti essenziali, fornendo una grammatica di base, facile da comprendere, applicare e comunicare. Attraverso i suoi nove blocchi possiamo scattare una fotografia della situazione attuale oppure disegnare una nuova azienda, con grande efficacia, mettendo in luce i flussi di fattori della produzione, di informazioni, di prodotti/servizi e di denaro. E’ ovvio che non si può esaurire tutto nella rappresentazione di un modello di funzionamento: sono necessarie stime quantitative il più possibile robuste e conservative per valutare adeguatamente tutti gli impatti delle scelte effettuate e per definire la profittabilità di un progetto. Tuttavia, tornando al discorso iniziale, una startup ha bisogno che il suo business plan sia la traduzione operativa di un modello incentrato sul valore, efficientemente prodotto e trasferito verso segmenti di clientela puntualmente individuati.

Come si può innovare il modello di business?

Ogni cambiamento incontra delle resistenze e queste sono tanto più forti quanto radicato è il meccanismo che si vuole innovare. In questo caso, stiamo parlando della struttura di funzionamento dell’azienda, della stratificazione di anni di consuetudini e convinzioni che hanno determinato successi e guadagni. Mettere le mani sul business model è un’operazione complessa e rischiosa ma, in molti casi, necessaria per non rimanere schiacciati dalla flessibilità e dinamicità dei nuovi entranti o, addirittura, di chi ha creato nuovi mercati nel nostro settore. Basti riprendere gli esempi classici della fotografia digitale, della musica digitale o dei videogames (nei loro diversi step … che vanno convergendo verso gli smartphone…) per comprendere l’importanza di aver sempre presente la visione di insieme (e il canvas è molto utile a tal fine), anticipando o, quantomeno, reagendo tempestivamente ai segnali che arrivano dal sistema competitivo. Come in quasi tutti i casi, quindi, il primo fattore di cambiamento è culturale: occorre coinvolgere le risorse a tutti i livelli, valorizzare le competenze (anche quelle latenti) per rendere l’organizzazione più ricettiva, connessa con l’ecosistema d’innovazione in cui è inserita e capace di valutare le possibili direttrici di sviluppo sulla base di informazioni dettagliate e strutturate. La conoscenza approfondita del modello di business, poi, diventa il punto di partenza per elaborare nuove strategie, abilitate dai fattori di innovazione considerati a maggior impatto e probabilità di successo. Innovare il modello di business può voler dire trovare segmenti di clientela a cui nessuno si era rivolto prima e adattare ad essi la value proposition (modificando, di conseguenza, il sistema di produzione e vendita e le modalità di gestione della relazione). Altre volte può significare un cambio radicale nelle forme di guadagno, promuovendo soluzioni freemium o trasformando un prodotto (venduto una tantum) in un servizio ricorrente. Un fenomeno di cui si parla sempre più spesso è la sharing economy che impatta fortemente sui modelli di business caratterizzati da tecnologie digitali e socialità, incidendo su pagamenti, canali e gestione della relazione. In altre situazioni ancora, poi, si può essere di fronte alla scelta se continuare a ricorrere esclusivamente a risorse interne oppure specializzarsi su alcune attività ed avvalersi di partner per migliorare l’appeal della propria offerta (ovviamente, può valere anche il contrario, in ottica make or buy). Una via particolarmente difficile per innovare ma spesso efficace è per limitazione del superfluo: non tutto quello che facciamo è utile  e viene percepito come valore dal cliente (… e quanto è difficile vederlo) ma ci costa ugualmente denaro e può rivelarsi causa di incidenti relazionali; sfrondare la nostra offerta di valore da tutto ciò che non ha peso per il target ci permette di essere più flessibili e dirottare risorse verso ciò che scopriamo essere più rilevante, offrendoci maggiori probabilità di successo.

Concepire un cambiamento del modello di business è uno sforzo importante, richiede un approccio strutturato e non può precludere da una fase di test e prototipazione con gli stakeholder chiave (interni ed esterni), al fine di comprendere il livello di accettazione ed apportare gli opportuni correttivi prima di arrivare sul mercato.

Innovare è sinonimo di sopravvivenza e di crescita

Alcune ricerche hanno dimostrato che sia i tassi di crescita, sia la remunerazione del capitale investito nelle aziende che innovano il modello di business sono decisamente superiori (nel breve e nel medio periodo) rispetto alle aziende che innovano altri aspetti caratteristici, quali i prodotti o le operations. Ma anche senza queste evidenze numeriche (i cui calcoli possono essere soggetti a valutazioni arbitrarie), è la storia ad insegnarci che, in contesti dinamici ed interconnessi, le imprese che non sono capaci di reagire prontamente ai cambiamenti sono destinate a ridimensionarsi, se non a scomparire. Provare a giocare d’anticipo, sapendo dove mettere le mani e come cercare soluzioni è un primo passo (non facile) per garantirsi la sopravvivenza ed esplorare nuovi modelli di funzionamento.

Diventa indispensabile che l’umanità formuli un nuovo modo di pensare se vuole sopravvivere e raggiungere un piano più elevato

Albert Einstein

2 commenti

  1. Alla ricerca di una nuova cultura dell'esperimento | Consulenza e Innovazione - Ars et InventioConsulenza e Innovazione – Ars et Inventio

  2. Ciao, sono un executive chef specializzato proprio nella consulenza per business plan nell’ambito della ristorazione (http://www.frachef.it/consulenza-business-plan.html).

    Concordo con quanto scrivete e da tanti anni, pur senza chiamarlo Business Model, ho sempre aiutato gli imprenditori nella formulazione di un documento che oltre agli aspetti economici e finanziari, prevedessero anche sezioni legati al progetto, alla programmazione, alla definizione dell’idea, all’analisi di rischi, ai criteri di attuazione.

    Occuparsi solo degli aspetti economici, infatti, secondo me è un po’ limitante.

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