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“… and the Oscar goes to….to the brave ones”

Io volevo fare il regista cinematografico. Ho fatto tutti i passi necessari per frequentare il Centro Sperimentale di Cinematografia a Roma ma, per colpa del cinema, mi sono iscritto a Economia. Colpa di Oliver Stone e del suo “Wall Street”. Sono rimasto un grande appassionato della settima arte. Un vero e proprio onnivoro dei 35 mm prima e del digitale adesso.

Ora ho la grande ambizione di riuscire a coniugare questa passione con la mia attività professionale.

Prima, studiando come lavorano i principali registi di fama internazionale per trarne insegnamenti sulle tecniche di creatività poi analizzando il successo delle aziende che tutti noi consideriamo innovative per capirne i fattori di successo.
In entrambi i casi l’attenzione si focalizza sul progetto professionale, ovvero la loro Sceneggiatura.

La sceneggiatura per i primi è il progetto per antonomasia.

Per i secondi la Sceneggiatura è l’analisi critica di quello che è successo loro nel passato. Per un regista la sceneggiatura nasce da una vision, direbbero i consulenti, chiamato soggetto. Poi il Regista, come un bravo CEO, ha la necessità di trovare lo staff tecnico, di selezionare gli attori, le location, le funzioni di supporto e soprattutto le risorse finanziarie in modo che il suo progetto sia realizzato. Nella sceneggiatura c’è tutto. Manca solo il fatto di essere trasformata in realtà cinematografica. Mi ricorda i molti piani strategici o i molti piani azioni, i molti prodotti innovativi, le idee nei cassetti dei manager.
Ovviamente, realizzare non vuol dire per forza avere successo: ciò che mi colpisce è che molte sceneggiature aziendali contengono gli elementi fondamentali che ne decreteranno il successo o l’insuccesso. Stanley Kubrick era ossessionato dalla sceneggiatura, tanto da non avere mai fatto un film da una sua sceneggiatura originale. Sosteneva che “il vantaggio che ho nel non scrivere mai dei soggetti originali è che posso leggere le cose per la prima volta. E questa scoperta, per definizione, si può verificare solo una volta. E’ là che tutto inizia” (intervista del 1994). In pratica l’apologia dell’open innovation! Quello spunto era l’inizio della sua ossessione per riuscire a trasformare la sceneggiatura in un film. Il suo film. Una trasformazione fatta di studi approfonditi e di pignoleria della perfezione (mi sembra di aver letto le stesse cose nella biografia Steve Jobs) sulla sceneggiatura.
Per le aziende occorre ripercorrere le sceneggiature del passato, le loro storie per capire il loro successo o il loro fallimento. Una delle sceneggiature più interessanti che si è verificata nel business aziendale è la vicenda Blockbuster vs. Netflix. Un vero thriller.
Ecco i passaggi cruciali della sceneggiatura. Nel 1997 il fondatore di Netflix, Reed Hastings, restituisce a Blockbuster il dvd Apollo13 con sei settimane di ritardo. Sorpreso dalle commissioni per il ritardo della consegna fonda la sua compagnia per fare concorrenza a Blockbuster nello stesso business, noleggio senza commissioni e consegna a domicilio. Dal 1997 al 2005 il fatturato di Blockbuster è in declino. Nel 2000 Blockbuster declina l’offerta, da parte dello stesso Reed Hastings, di acquisto di Netflix per 50 milioni di dollari la società era a rischio fallimento (ora vale circa 20 miliardi di $). Leggiamo le parole di John Antioco, uno dei top Executive di Blockbuster al tempo “Ma il management e la vision sono due cose separate. Potevamo comprarli ma non l’abbiamo fatto. Perdevano soldi e sono pure venuti da noi parecchie volte!”
Nel 2001 Netflix decide di iniziare a investire nella tecnologia streaming. Blockbuster decide di lanciarsi nello streaming con un accordo di partnership lungo 20 anni con Enron Broadband services (si Enron!). Nel 2002 Blockbuster perde 1,6 milioni di $. L’anno dopo Netflix segna il primo profitto 6,5 milioni di $.
Nel 2007 Netflix introduce lo streaming come servizio gratuito per i clienti esistenti. Decide di distruggere il proprio modello di business originario. Nel giugno 2011 sancisce questa scelta offrendo a tutti i clienti US due piani: un servizio streaming in “all you can view” per 7,99$ e il tradizionale DVD servizio a domicilio. I clienti DVD e il relativo fatturato scesero del 90% in 9 mesi, compensati dall’allargamento del mercato. Il coraggio che è mancato a Blockbuster.
Molto probabilmente se Netflix non avesse deciso di distruggersi qualcun altro avrebbe distrutto Blockbuster e la stessa Netflix che sarebbe scomparsa sotto la mole di DVD non ordinati via posta. Oggi concentra su di sé un terzo del traffico dati in USA: praticamente, un altro modello di business.
Nel 2010, con una perdita di 1,1 miliardi di $, Blockbuster dichiara fallimento. Dish Network, il terzo player delle pay tv in America, compra nel 2011 per 320 milioni di $ Blockbuster, cercando con poco successo di tenere i negozi aperti.

Il giorno in cui il pensiero umano sarà conforme non esisterà più il cinema

Stanley Kubrick


e questo vale anche per le aziende. Ora più che mai.

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