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Per vincere, occorre saper scegliere il campo di battaglia

Per vincere, occorre saper scegliere il campo di battaglia

Tre settimane fa ho partecipato all’inaugurazione di SPIN, il nostro nuovo spazio di co-thinking. Tra le tante cose interessanti che hanno animato la serata, la possibilità di provare su strada una Tesla Model S e, fortunatamente, sono riuscito a farmi un giro. Sebbene le strade di Milano non siano il miglior banco di prova, devo ammettere che è stata un’esperienza entusiasmante. L’accelerazione silenziosamente mozzafiato, la risposta del motore quasi da videogame e la sensazione di futuro data dall’avveneristica plancia non sono cose che si dimenticano facilmente. Ma quando l’ex-bambino-aspirante-pilota è sceso dall’auto, si è rifatto vivo il consulente che ne ha preso il posto ed ha iniziato a pensare a quanto sia stata geniale la scelta di campo di Elon Musk. Creare il mercato delle auto elettriche sportive e (per ora) di lusso nel momento in cui cresceva la sensibilità verso le emissioni nocive ma le uniche soluzioni non davano alcuna soddisfazione al volante, seppur con costi da supercar, lo ha messo in una posizione di assoluto vantaggio rispetto ai competitor, anche se su segmenti di nicchia. L’innovatività del suo modello di business non si limita a questo: si sta battendo per affermare il diritto alla vendita diretta di auto (vietata per legge in molti stati americani), scontrandosi con la potente lobby dei dealer tradizionali ma venendo incontro al trend nato con gli Apple Store e che tanta presa ha sui Millennials; sta realizzando una rete di Supercharger (sono già 425 tra U.S.A., Europa e Cina) per la ricarica veloce delle batterie (270 km di autonomia in 30 minuti), posizionati nei pressi di ristoranti e centri commerciali, per occupare al meglio il tempo della sosta; sta progettando modelli (e caratteristiche) finora impensabili per questo tipo di veicoli ma fortemente richiesti dai nuovi acquirenti di automobili. La capacità di Tesla di allinearsi rapidamente ai trend emergenti (e, talvolta, di anticiparli) le permette di competere con i colossi dell’automotive da posizioni di vantaggio (grazie anche all’abilità nel difendere un premium price con cui sostiene gli investimenti). Se, poi, guardiamo all’ultimo prodotto presentato (la Powerwall), vediamo come un’idea e le sinergie che può creare aprano ulteriori spazi di business (e qualcuno dice, addirittura, una nuova era).

Scegliersi (o, meglio, crearsi) l’arena in cui competere sta diventando sempre più importante, sia per lanciare nuovi business, sia per vincere nel proprio.

Sono ormai 10 anni che si parla di oceani rossi e blu e la letteratura si sta popolando di casi sempre più interessanti che dimostrano il successo di chi decide di occupare nuovi ed inesplorati spazi. Ricordo l’articolo di un mese fa su Forbes in cui si mettevano a confronto il Surface 3 di Microsoft e l’iWatch di Apple. L’aggiornamento del tablet di Microsoft è sicuramente un prodotto di qualità, venduto ad un prezzo concorrenziale ma si trova in un mercato “sanguinoso”, occupato da tablet a basso costo, da netbook e da altri dispositivi economici su cui girano app: la guerra di prezzo è inevitabile così come l’erosione dei margini. Dall’altra parte, invece, Apple gioca la scommessa del wearable. Si tratta di un mercato che ancora non c’è (come non c’era quello dell’iPod) ma che i manager di Cupertino credono assumerà sempre maggior rilevanza nel futuro più o meno prossimo. Il confronto evidenzia due strategie opposte: da un lato, puntare sui domini storici, su quello che si conosce meglio, con l’obiettivo di conquistare quote nella competizione affollata, anche a prescindere da ampi profitti; dall’altro, diventare pionieri di nuovi mercati, creando bisogni o facendo emergere quelli latenti, con la lungimiranza di autocannibalizzarsi pur di mantenere l’oceano “incontaminato”. Non sappiamo chi avrà più successo in futuro ma, rispetto al passato, la mera logica dell’andamento dei titoli azionari suggerirebbe che la strategia Apple è vincente (+8.000% vs +32% dal 2001 ad oggi).
Queste riflessioni mi portano quasi automaticamente a chiedermi perché nel nostro cosiddetto Sistema Paese continuiamo a navigare tra squali molto più grandi e feroci e non pensiamo, invece, a come crearci oceani in cui mettere a valore i fattori competitivi che da sempre ci contraddistinguono. Non è stato sempre così: durante il boom economico del dopoguerra si sono sviluppate molte aziende che hanno saputo far leva sulle competenze nella meccanica, nell’impiantistica e nel design, sulla conoscenza dei materiali, sull’elevata qualificazione professionale. Sono nati campioni dell’innovazione che hanno segnato un’epoca in tutto il mondo … dell’epoca. Quando le cose sono cambiate, quando il mondo si è allargato, quando la competizione si è trasformata, noi non siamo riusciti a tenere il passo, anzi, siamo rimasti convinti di poter continuare a navigare nello stesso mare e con la stessa barca. I fatti dimostrano che non è così e questo già prima che la crisi finanziaria degli ultimi anni mettesse ancor più in evidenza i nostri limiti.

Che cosa non ha funzionato?

E’ difficile rispondere in poche righe senza rischiare pericolose generalizzazioni. Probabilmente, i passaggi generazionali si sono rivelati più complessi del previsto, probabilmente abbiamo avuto più politici che statisti (secondo la distinzione degasperiana), probabilmente il modello della piccola e media impresa, soprattutto se isolata, non è il più adeguato ad affrontare questo nuovo contesto competitivo. Probabilmente, il Sistema (in senso lato) non ha funzionato: non si è compresa la strategicità di un organico sviluppo infrastrutturale, non si è salvaguardata l’eccellenza dei percorsi formativi (a tutti i livelli), non si è data importanza alle reti imprenditoriali che danno forza alle sinergie. Non sono un economista né un sociologo e non voglio addentrarmi in analisi che vanno oltre le mie competenze. Sul fronte dell’innovazione, però, mi sento di dire che siamo stati carenti nella volontà e capacità di capitalizzare le nostre migliori risorse. Passiamo per uno dei popoli più creativi ed i successi dell’industria del fashion e del design stanno lì a dimostrarlo. Tuttavia, tranne in rari casi, non abbiamo applicato questa creatività con metodo per cambiare il piano della competizione, spostandolo dove avremmo mantenuto un vantaggio e ci saremmo potuti allontanare dalle guerre di prezzo che tanti morti e feriti hanno lasciato sul campo. Se guardiamo al turismo, troviamo esempi lampanti di fallimento della capacità di innovare e di valorizzare un patrimonio artistico, culturale e naturale che il mondo ci invidia… ma che non è così ben disposto a comprare alle condizioni a cui l’offriamo (e basta leggere gli appunti del viaggio di Ivan a New York per farsene un’idea). Lo stesso capita se guardiamo alla chimica, alla siderurgia, alla meccanica di precisione, all’elettronica: tutti i nostri campioni degli anni ‘60, se non sono già spariti, faticano a sopravvivere perchè continuano a competere con le stesse armi in un’arena che si è fatta molto più grande ed agguerrita.

Perchè, allora, non abbiamo anche noi i nostri Elon Musk?

A parte la genialità e l’imprenditività del personaggio, le sue idee hanno trovato terreno fertile in un contesto in cui la cultura imprenditoriale è più radicata, il sistema finanziario è più ricettivo e la forza delle idee supera quella delle raccomandazioni. Abbiamo giovani (e meno giovani) sicuramente molto in gamba, preparati, capaci di pensare a soluzioni e modelli di business innovativi ma il nostro Sistema Paese non è attrezzato per sostenerli, affiancarli nei loro progetti e fornire le infrastrutture adeguate ad una competizione globale ad alta intensità di tecnologia e capitali. Dobbiamo attrezzarci per far sì che le professioni del futuro siano praticabili anche da noi e liberarci dalle zavorre che ci tengono ancorati ad un concetto di lavoro, di impresa e di utilità che non possiamo più né accettare né sostenere.

 

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