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Holacracy: distruzione del paradigma gerarchico o confusione organizzativa?

Holacracy: distruzione del paradigma gerarchico o confusione organizzativa?

Tempo fa, un collega mi ha parlato dell’olacrazia (holacracy), un “nuovo” modello organizzativo che mira a superare ogni gerarchia e a democratizzare le decisioni. La cosa mi suonava abbastanza nuova ma, essendo di indole incline a questa linea di pensiero, ho voluto approfondire la questione e capire come funziona, in teoria e in pratica (e, a posteriori, posso dire che qualche elemento di holacracy, pur se nella nostra versione, lo viviamo quotidianamente in Ars et Inventio).

Innanzi tutto, il primo ad introdurre questi concetti fu Arthur Koestler negli anni ‘60. In un suo testo, The Ghost in the machine, parlava di holon, unità che sono al tempo stesso un tutto e una sua parte. In quanto tali, agiscono in maniera indipendente ma anche attraverso fitte interconnessioni che regolano il funzionamento del tutto. Koestler stava portando il suo contributo al dibattito sul dualismo mente-corpo ma alcuni anni più tardi le sue teorie sono state riprese da Brian Robertson, che fondò la Ternary Software proprio per cercare un modo migliore di gestire un’impresa. Inizialmente, fu colpito dalla metodologia Agile per la produzione di software e, in particolare, dalle continue interazioni tra sviluppatori ed utenti che portano all’affinamento e all’evoluzione del risultato. Altre influenze arrivarono dalla filosofia lean, dal pensiero sociocratico e dagli scritti di Ken Wilber. Robertson cercò di sviluppare un sistema di regole per mettere ordine in un sistema che poteva apparire anarchico come molti esperimenti di auto-gestione. Il tutto è stato formalizzato in una sorta di costituzione nel 2010 e divulgato attraverso un libro dello stesso Robertson nel 2015.

Ma come funziona la holacracy?

Senza entrare molto nel dettaglio, sono quattro i principi su cui si basa l’organizzazione olacratica.

I ruoli. Ad ogni persona non è assegnata un’unica job description ma può ricoprire una serie di ruoli all’interno di diversi team, in base alle sue inclinazioni e competenze, godendo di una buona autonomia decisionale nel suo dominio di pertinenza. I ruoli sono in continuo aggiornamento: le persone possono ricoprirli ed abbandonarli molto liberamente ma ciò che conta è la chiarezza con cui viene definito il ruolo, i suoi obiettivi e le sue interazioni.

L’autorità distribuita. I ruoli sono organizzati in cerchie, gruppi di lavoro autonomi che possono a loro volta essere parte di una cerchia più ampia. Ogni cerchia ha una propria organizzazione autonoma: anche se gli obiettivi sono assegnati, le scelte sulle modalità operative vengono prese di concerto dal team. Sono previsti ruoli di collegamento con le cerchie di pari livello e di livello superiore, per garantire coerenza con le strategie aziendali e corretta circolazione delle informazioni.

Le iterazioni rapide. Al posto di riorganizzazioni massive, si procede con un riesame mensile di tutte le cerchie, ad ogni livello, al fine di comprendere se i ruoli hanno operato coerentemente con gli obiettivi o se sono necessari correttivi. Tutto questo avviene nei cosiddetti governance meeting, frequenti appuntamenti rigidamente codificati che disegnano un riassetto per step incrementali facilmente assimiliabili.

La trasparenza delle regole. Ogni processo all’interno dell’azienda non è risultato di consuetudini o assunzioni implicite, bensì espressione di un sistema di regole a cui ognuno ad ogni livello deve sottostare e che è formalizzato nella costituzione olacratica. Vi sono norme stringenti che stabiliscono il funzionamento delle riunioni, le connessioni tra le cerchie e la risoluzione delle tensioni (divergenze tra la situazione corrente e gli obiettivi).

Secondo gli autori di questo modello, le organizzazioni olacratiche permettono ai singoli di esprimere al meglio le loro potenzialità, liberando la creatività e sciogliendo vincoli di varia natura (dalla rigidità dei compiti assegnati ai colleghi di lavoro, dalle strutture rigidamente gerarchiche alle rassegnate abitudini). Inoltre, grazie ad un framework ben definito, hanno processi decisionali rapidi, trasparenti e concentrati dove effettivamente si dovrebbe avere conoscenza della materia. Non si tratta di un appiattimento dell’organizzazione ma di un modo diverso di organizzare le attività mettendo al centro non i titoli ma i compiti che devono essere svolti. Insomma, molta più libertà, più visibilità sui razionali delle scelte tattiche e strategiche, più flessibilità al cambiamento e risposte più veloci agli input che possono provenire sia dall’interno, sia dall’esterno.

Holacracy in pratica

Gli esperimenti di adozione di questo modello organizzativo non sono ancora molti e forniscono indicazioni contrastanti. L’esempio probabilmente più rappresentativo di introduzione della costituzione olacratica è Zappos, azienda specializzata nell’e-commerce di scarpe, accessori e abbigliamento, acquisita da Amazon nel 2009 per $1,2 miliardi. Il processo di conversione iniziato nel 2013 ha suscitato il disappunto da parte del 15% del personale che ha preferito sfruttare gli incentivi all’uscita piuttosto che rinunciare al ruolo conquistato nella gerarchia. Tony Hsieh, CEO di Zappos, ha ammesso che la corretta definizione dei ruoli e l’individuazione delle cerchie più utili al funzionamento della gestione caratteristica sono operazioni molto complesse e culturalmente difficili da assimilare. Il passaggio è tutt’altro che indolore, richiede numerosi governance meeting e, soprattutto nelle fasi iniziali, distoglie fortemente dalla normale operatività. Inoltre, uno degli ostacoli più duri da superare è il cambio di linguaggio che il nuovo modello richiede, nuova terminologia, intenzionalmente da iniziati per una conversione più efficace e coinvolgente.

In generale, le testimonianze parlano di un proliferare di cerchie che complicano la copertura efficace dei ruoli. Anche se tutti riconoscono che la conduzione rigidamente regolata e cadenzata delle riunioni porta ottimi (e inaspettati) risultati, tuttavia i tempi di acquisizione di questi meccanismi sono tali da limitare i vantaggi. L’innata difficoltà nell’autoregolarsi genera inefficienze che minano la sostenibilità del sistema. Infine, il capitolo delle retribuzioni, visto il taglio dei vertici e la mancanza di sistemi premianti, non ha ancora trovato soluzioni in grado di appianare con successo malumori e conflittualità.

In sintesi, non ci sono ancora sufficienti casi per trarre delle conclusioni sulla bontà di questo modello ma ci sono degli elementi che sicuramente vale la pena di approfondire e delle modalità operative che possono essere d’ispirazione per strumenti organizzativi in grado di accelerare processi generativi e decisionali.

E voi, come la pensate sulla holacracy?

 

2 commenti

  1. E’ un buon riassunto mi permetto di fare alcune precisazioni citando frasi specifiche, essendo una delle poche persone che si sta formando sul tema direttamente alla fonte (HolacracyOne)

    ” tuttavia i tempi di acquisizione di questi meccanismi sono tali da limitare i vantaggi. L’innata difficoltà nell’autoregolarsi genera inefficienze che minano la sostenibilità del sistema.”
    Un completo mindshift può sicuramente richiedere anni, ma i benefici, superato l’impatto iniziale, ci sono e sono consistenti già nei primi tre mesi d’adozione. Al momento il sistema è adottato da circa 300 aziende e la frazione di quelle che sono tornate indietro è veramente minima. Il discorso della sostenibilità è chiave, tocca capire se per sostenibilità di un’organizzazione intendiamo lo sfruttamento continuativo di un modello piramidale da parte dei suoi vertici o piuttosto l’evoluzione di un’organizzazione verso una vera armonia nel suo rapporto con tutti i propri stakeholder. Credo che il secondo sia un miglior prerequisito alla credibilità sul mercato nel tempo, purchè non ci si muova in un mercato puramente clientelare, molti dei nostri lo sono. Ove la competitività sia falsata in partenza allora l’innovazione organizzativa non sarebbe comunque un driver differenziante su cui investire.
    Il Self Management esiste da molto prima di Holacracy tuttavia anche i suoi paladini più brillanti si sono dovuti scontrare con la bassa riproducibilità dei propri modelli al di fuori dei contesti originali (si prenda ad esempio Ricardo Semler), la scommessa (il futuro ci dirà se vincibile) di Holacracy è sistematizzare l’approccio al Self Management attraverso un framework che prevede anche dei processi di migrazione dalla struttura piramidale tradizionale.

    ” Infine, il capitolo delle retribuzioni, visto il taglio dei vertici e la mancanza di sistemi premianti, non ha ancora trovato soluzioni in grado di appianare con successo malumori e conflittualità.”
    Holacracy è un sistema operativo (una meta-organizzazione) il tema delle retribuzioni è invece un tema d’implementazione organizzativa. Non è vietato adottare Holacracy remunerando e premiando i lavoratori secondo i parametri già in uso, tuttavia questo modello finisce per collidere con le nuove possibilità offerte e richiede una progettazione che meglio incontri le nuove dinamiche (es: il multiruolo ad esempio predispone naturalmente alla flessibilità in crescita/decrescita del proprio peso in azienda, se lo si desidera, la gestione della decrescita al momento deve essere operata nell ambito della contrattazione sindacale di secondo livello, o adottando ab-initio formule innovative di retribuzione)

    Sulla fuga dei manager da Zappos, faccio due precisazioni di contesto rispetto al dato correttamente citato.
    1) il mercato US è talmente più flessibile del nostro che in aziende di quel posizionamento qualunque offerta di mensilità anticipate genererebbe fuorisciute indipendentemente dalla natura organizzativa dell’iniziativa scatentante
    2) gli americani sono noti per avere un approccio al risparmio molto più light del nostro e anche questo ha pesato sulle scelte di alcuni, che hanno preferito monetizzare. La mia opinione è che Hsieh abbia abilmente colto l’occasione per fare un po’ di pulizia tra i meno convinti e mettere una forte “ipoteca psicologica” sulle scelte dei restanti. Holacracy infatti non garantisce ad un’organizzazione la totale immunità rispetto a sotterfugi, politica, buy-in, semplicemente porta alla luce questi meccanismi e i loro fautori occulti, se si riesce a liberarsi di alcuni di loro prima dell’adozione tanto meglio, nel lungo periodo sarà comunque il processo a renderli innocui (se non costituiscono la maggioranza dell’organizzazione)

    Sulla possibilità di prendere il meglio da Holacracy.
    Concordo sul fatto che sia possibile estrapolare, tuttavia significa ridurre la qualità del risultato, se ad esempio i processi di meeting non sono incardinati sull’assegnazione dei ruoli e sopravvivono dinamiche distorsive (es: IL CxO si presenta in riunione vantando i suoi diritti di avere comunque l’ultima parola) i benefici saranno minimi.

    A presto e scusate se la sintesi non è la dote per cui brillo….

    Andrea Farè.

    • Grazie, Andrea, per il tuo commento e per le interessanti osservazioni. Io comincio ora ad interessarmi al tema ed ho riportato le prime evidenze che ho raccolto attraverso le mie ricerche. Spero di avere il tempo per ulteriori approfondimenti su casi reali, di successo e non.

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