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Open Innovation: le aziende sono davvero pronte?

Open Innovation: le aziende sono davvero pronte?

Henry Chesbrough, nel libro “The era of open innovation” (2003), teorizza la necessità delle aziende di aprirsi al mondo esterno (università, fornitori, clienti, laboratori di ricerca, startup) confrontandosi e scambiando know how in modo da produrre innovazione.
Il caso scolastico per eccellenza di Open Innovation è quello di Procter & Gamble, che dal 1999 – sotto la guida del CEO Laffley – lancia il programma Connect&Develop che trasforma l’azienda, facendole riprendere il ruolo di leadership nell’innovazione che una cultura chiusa ed autoreferenziale le aveva fatto gradualmente perdere.
Dal primo testo di Chesbrough sono ormai passati 12 anni. In questi anni, la rivoluzione digitale ha fatto molte vittime eccellenti (Kodak, Blockbuster, Nokia per citarne alcune), e interi settori sono stati rivoluzionati (turismo, entertainment, trasporti).
Nel 2014, Salim Ismail, della Singularity University, nel suo libro “Exponential Organizations” illustra come le disruptive technologies creino nuove organizzazioni: le quasi mitiche startup.  Alcune di queste sono diventate exponential organization, ossia organizzazioni che grazie alla loro capacità di lavorare in modalità open sono più veloci, più agili e più efficienti di quelle tradizionali e, pertanto, crescono a ritmi esponenziali (basti pensare a Uber oppure a AirB&B).
Le aziende tradizionali vivono il contesto descritto da Ismail con una certa, e giusta, dose di preoccupazione. Sanno che devono necessariamente innovare per poter sopravvivere. Le aziende, o almeno quelle guidate da un management più illuminato, che non parlano solo di innovazione ma cercano pure di farla, sanno bene che per innovare è necessario avere un approccio open. Ecco, quindi, che compiono grandi sforzi per trasformare le loro realtà, interagendo sempre più con il mondo esterno e, in particolare, usando come leve le startup .
Alcuni Top Manager  affermano apertamente che le loro aziende hanno difficoltà ad innovare dall’interno. Se da un lato questo è preoccupante dall’altro già prenderne consapevolezza e decidere di perseguire la strada di aprirsi verso l’esterno è un passo molto significativo, che va nella direzione corretta. Infatti, è giusto che le aziende guardino con grande attenzione al mondo esterno, per comprendere quali innovazioni possano impattarle e che tipo di ruolo esse possano avere e per essere più rapide ed efficienti.
Il passo non è però così banale, e non lo è proprio per quelle aziende che hanno maggiori difficoltà a innovare dall’interno. Infatti, le aziende tradizionali e le startup presentano enormi differenze di linguaggio, cultura, struttura, orizzonti temporali, solo per citare alcuni aspetti.

Pur essendo benefico e auspicabile, tuttavia, l’incontro dei due mondi è ricco di trappole insidiose.
Innanzitutto, le startup ragionano secondo la logica del Minimum Viable Product (MVP): realizzo un prodotto non finito, che ha solo alcune funzioni (quelle che io scelgo) complete e lo testo sul mercato. Nelle grandi aziende, di solito, non si invia un documento a un Direttore se non è perfetto ed è stato visionato da tutta la scala gerarchica. Lavorare in ottica open innovation con le startup significa portare un MVP con diverse componenti di rischio (anche per la propria carriera) al Top Management. Un bel cambiamento!
Inoltre, nelle startup la struttura gerarchica è praticamente inesistente. Si lavora tutti insieme per risolvere i vari problemi, ciascuno contribuisce e sono le idee migliori che si portano avanti, indipendentemente da chi le propone. Questo porta a una cultura dove il dialogo è molto aperto e franco (non ipocrita). Lo/la startupper che entra in contatto con la grande azienda si porta dietro questo tipo di approccio, e quindi non avrà problemi a criticare apertamente un “responsabile” se questo dice una cretinata. Verrà ascoltato – come dovrebbe succedere – o verrà emarginato, come di solito accade agli interni che osano fare una cosa del genere? Un altro bel cambiamento!
Un’ultima ma fondamentale difficoltà sta nel fatto che le grandi aziende tradizionali lavorano per processi consolidati e rodati. Uscire da questi processi è molto difficile anche se il buon senso talvolta lo richiederebbe. Dietro questi processi ci sono persone che, anche grazie a essi, hanno costruito posizioni di potere. La startup non ha dei processi consolidati ma usa il buon senso per arrivare al mercato. L’innesto della startup impatta questi centri di potere costituiti nel tempo. Altro cambiamento difficilissimo!

È  sicuramente corretto perseguire l’ottica dell’open innovation, ma nel farlo bisogna in contemporanea far diventare l’organizzazione una Open Organization. Una Open Organization è un’organizzazione in cui esiste una missione aziendale coinvolgente, valori aziendali condivisi (non imposti e poi ignorati), un’organizzazione che metta i suoi dipendenti nelle condizioni di esprimere il proprio valore e talento in modo meritocratico, di collaborare, di provare nuove strade, in cui il management abbandoni l’approccio “comando e controllo” per una leadership basata sulla trasparenza, la collaborazione, la partecipazione. Questo tipo di organizzazione sarà quella che trarrà il massimo beneficio dall’approccio di Open Innovation. Quanti sono realmente pronti?

 L’immagine in evidenza è concessa in licenza da ©marketoonist.com – Tom Fishburne

 

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