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Emozioni e innovazione: nemiche o alleate?

Le emozioni, quella risposta inizialmente inconsapevole che diventa sentimento quando se ne prende coscienza, sono un aspetto della nostra vita particolarmente complesso, difficile da capire e da gestire. Ci rendono vulnerabili o ci fanno assaporare le magnifiche esperienze della vita, ci condizionano nei rapporti con le persone e regolano il nostro stare nel mondo. Succede naturalmente anche nell’ambito dell’innovazione e a volte ci si trova ad affrontare situazioni che, proprio a causa delle emozioni, si trasformano in conflitti, fallimenti, inerzia ma possono anche diventare successi, riscatti e conquiste.

Quante volte è capitato di leggere esperti e imprenditori che ci mettono in guardia dall’innamorarci delle nostre idee? Il rischio è quello di guardarle troppo da vicino, di metterci in una posizione che non ci consente di valutarne l’effettivo potenziale, di osservarne appieno le implicazioni, di prevederne i possibili conflitti. Generalizzare le proprie percezioni porta a convincersi della bontà di quanto abbiamo concepito: ci sembra la novità che tutti aspettavano, la cosa di cui non si potrà fare a meno … quindi, ciò che ci farà ricchi per molto tempo. Il cimitero delle startup è pieno di progetti che hanno fatto innamorare i loro ideatori i quali, tuttavia, non si sono accorti di essere gli unici a scorgervi una qualche forma di valore.

Non farsi intrappolare dalle emozioni

Nella nostra Innoformula, uno dei tre fattori è l’appeal che possiamo intendere come la capacità dell’innovazione di incontrare bisogni espressi o latenti, con tutti gli annessi e i connessi (creare nuovi significati, comunicarli opportunamente, preparare l’accettazione del nuovo concetto e tenersi pronti ad adeguarlo alle mutazioni di esigenze e di contesto). Essendo un fattore, può amplificare o annullare l’effetto della creatività e dell’execution: un’idea, per quanto nuova e ben realizzata, non si può dire veramente innovativa se, di fatto, non riesce a creare interesse e a soddisfare bisogni. Inoltre, è un fattore dinamico che può cambiare anche profondamente il suo valore se mutano le condizioni al contorno e i confini del sistema competitivo di riferimento. Proprio per questi motivi, è fondamentale saper valutare l’appeal delle nostre idee e, per farlo, dobbiamo guardare ad esse con la dovuta distanza, con la capacità di metterci nei panni di chi potrebbe diventare cliente o utente ma anche di chi, per contro, non ha nessun motivo per esserlo. L’obiettivo è comprendere se sia possibile intervenire tempestivamente per incontrare uno spettro più ampio di esigenze ma, soprattutto, se sia o meno il caso di continuare a sviluppare il progetto o, piuttosto, “ucciderlo” prima che sia il mercato a farlo, con esiti ben peggiori. E questo è valido tanto per le nuove iniziative, quanto per i prodotti e servizi esistenti: ostinarsi nel difenderli per paura di cercare nuove soluzioni, arroccarsi su posizioni consolidate ma costantemente sotto attacco porta inevitabilmente a vedersi erose cospicue fette di mercato che, in alcuni casi, possono risultare fatali (Polaroid e Nokia ne sono fulgidi esempi). Giocare d’anticipo, creare nuovi spazi di competizione, inventare un significato e una proposta di valore alternativi ma capaci di sollecitare bisogni ancora inespressi: così si genera innovazione e si costruiscono posizioni ben difendibili ma, oltre ad una lucida lettura del contesto e ad un’analisi attenta delle leve su cui agire, occorre coraggio, curiosità, empatia.

Le emozioni nella cultura aziendale

In base alle esperienze progettuali che ho avuto in questi anni, il discorso vale anche (e soprattutto) per il sistema culturale di moltissime aziende. Il terrore di abbandonare le zone di comfort, la gelosia nei confronti di chi si mette in gioco, il rifiuto di rivalutare le proprie posizioni, il rimorso e la delusione di fronte ad ogni fallimento, l’ansia per ogni passo in territori inesplorati: quanti dei nostri campioni nazionali viaggiano con tali zavorre e con esse si trovano ad affrontare la competizione globale, fatta di corazzate e di piccole realtà dinamiche e temerarie? Sia ben chiaro: non è solo questione di dimensioni o di anzianità. E’ qualcosa di insito nel DNA aziendale, prodotto della storia padronale, degli stili manageriali, degli orientamenti della selezione e formazione del personale, della stratificazione delle interpretazioni di esperienze positive e negative (organizzative e di mercato), dell’impronta del territorio. Questa variegata combinazione di elementi fa la differenza tra morbidi (e soffocanti) muri di gomma e potenti fionde, tra il rimbalzare ogni estemporaneo tentativo di cambiamento e il raccogliere le forze migliori per costruire una ambiziosa visione del futuro. Non è questione di preparazione accademica o di competenze: si tratta del modo di essere e di affrontare le spinte innovative in determinati contesti, emozioni e sentimenti che determinano scelte e comportamenti. Con ciò non voglio affermare che siano situazioni immutabili ma, spesso, è più facile assimilare nuovi processi o strutture organizzative piuttosto che stravolgere l’assetto culturale. Le terapie d’urto, in questi casi, non funzionano: occorre costruire lunghi percorsi a piccoli passi e i primi devono essere mossi dal top management, a fare da guida e faro a tutti i livelli, con costanza e determinazione, misurando pubblicamente i progressi. Detta così, potrebbe sembrare un processo di rieducazione ma è cosa ben diversa: è importare in ogni azienda creare un ambiente che favorisca la partecipazione, la condivisione, l’imprenditorialità perché solo in questo modo si può essere ricettivi al cambiamento, pronti a disegnare nuovi scenari, rapidi ed efficaci nell’individuare e popolare oceani blu, resilienti rispetto ad episodi di fallimento. In breve, capaci non solo di sopravvivere ma di prosperare nella sempre più accesa e articolata competizione dei mercati.

Il lato positivo delle emozioni

Tutte queste considerazioni potrebbero portare alla conclusione che emozioni e sentimenti sono sostanzialmente un ostacolo e che solo la razionalità permette di mantenere la barra dritta verso l’obiettivo, consentendo di prendere decisioni oculate a fronte di una corretta ponderazione dei fattori influenzanti. I fatti, invece, dimostrano il contrario. La nostra componente emotiva, a cui afferisce in buona parte la creatività, è determinante nel costruire dei concetti su cui basare idee di business. La sorpresa e la gioia, così come la paura e il disgusto ci guidano, in maniera più o meno consapevole, verso la ricerca di soluzioni che devono risolvere problemi e fornire elementi di gratificazione. Affidandoci al solo raziocinio rimarremmo nei confini del prevedibile e i processi esclusivamente logici condurrebbero inevitabilmente verso poche e scontate alternative. Ascoltare le proprie emozioni e reagire emotivamente alle sollecitazioni che provengono dall’ambiente in cui si vive porta a sviluppare associazioni del tutto personali da cui possono scaturire risposte imprevedibili ma non per questo inapplicabili.

Creatività e intelligenza emotiva

Vi sono due implicazioni immediate per questi ragionamenti. Da una parte, occorre sviluppare la creatività a qualsiasi livello. La creatività è un muscolo e può essere allenato con le giuste tecniche, affinché diventi uno strumento di lavoro utilizzato quotidianamente per la risoluzione di problemi e per la costruzione di nuove prospettive. Dall’altra, invece, il management, per diventare il motore dell’innovazione, deve coltivare la cosiddetta intelligenza emotiva, ossia la capacità di riconoscere e di gestire consapevolmente i sentimenti e le emozioni proprie e degli altri. Infatti, dominare sé stessi consente di motivarsi, di controllare le proprie ansie e frustrazioni, di modulare gli stati d’animo. Nel contempo, sviluppare competenze di leadership, di comunicazione e di empatia permette di creare un gruppo di lavoro pronto e propenso al cambiamento, costruito e formato nel tempo con l’abilità di prevedere fattori critici e positivi dell’innovazione.

 

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