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Strategy Execution e Big Data

Da sempre nelle aziende si parla di execution. E della differenza che passa tra un eccellente piano mal eseguito ed un piano mediocre messo in atto con cura. Ricordo ancora una call con il “capo del capo” che sosteneva l’importanza dell’execution, e noi che rispondevamo della necessità di avere prima una strategia valida da mettere in atto e poi di pensare all’azione.

Quasi che piano ed execution non fossero una la naturale conseguenza del primo, ma due entità antitetiche.

L’adattamento alla propria realtà di un piano delineato a livello Corporate, è spesso un punto di disallineamento forte della squadra locale nei confronti dell’HQ. E non mi sembra che le cose nel tempo siano molto cambiate, soprattutto con la progressiva perdita di autonomia delle Branch nei confronti delle Corporate e la sempre maggior presenza degli Executive internazionali nelle decisioni del day by day locale. A cui fa eco un progressivo depauperamento del grip che il Middle Management, importante elemento di trasmissione tra strategia ed execution, riesce ad esprimere (ne avevamo già parlato in un precedente articolo).

Quindi dovremmo gettare la spugna, farcene una ragione e continuare ad eseguire (male) piani nei quali crediamo poco o nulla?

No, non sono convinto che questo sia l’unico esito possibile. Spesso (sempre?) la tecnologia ci è venuta in aiuto nel risolvere questioni che sembravano irrisolvibili, accompagnandoci nella scoperta di nuovi modi di lavorare e di raggiungere ciascuno i propri obiettivi. Oggi abbiamo a disposizione strumenti che ci possono aiutare nel prendere decisioni mirate e finalizzate alla costruzione di modelli di business coerenti e redditizi, da cui derivare piani operativi rispettosi della realtà industriale e di mercato di un Paese.

Ecco, l’ho detto. La tecnologia dei Big Data può rappresentare l’opportunità, non solo per migliorare la Costumer Experience, e quindi i numeri di vendita, ma per iniziare davvero a lavorare su piani co-disegned e condivisi tra Branch e Corporation, costruiti su analitiche in tempo reale che rispecchino la realtà del Paese nel quale le operazioni di svolgono. Dataset sempre più ricchi e variegati, quando inseriti in una strategia di Big Data condivisa, possono davvero contribuire a costruire una chiave di lettura che consenta una rappresentazione realistica delle possibilità che una strategia, pensata avendo in mente mercato ed economia americana, per fare un esempio, possa avere successo in Italia, sempre per fare un esempio.

Una segmentazione condivisa dell’intera catena del valore può orientare scientemente le scelte strategiche legate, per esempio, ai piani di produzione e di vendita per singolo Paese, ridando ruolo e peso a funzioni un tempo chiave e oggi spesso stravolte nei contenuti dalla verticalizzazione delle Business Unit.

Una sfida? Sicuramente.

Una sfida la cui soluzione passa anche attraverso la costituzione di un Big Data Corporate Team. Questo passaggio è esso stesso tra le sfide più importanti che, chi oggi voglia poter fare leva sulle tecnologie e godere di vantaggi competitivi importanti, deve affrontare e vincere. E non si pensi che le competenze che si debbano mettere in gioco siano informatica o statistica: la formazione del team deve essere ben più variegata ed i background dei suoi componenti ben più ampi e profondi, con un alto grado d’interdisciplinarietà.

Una organizzazione la cui centralità deve essere chiara ad ogni livello dell’organizzazione.

Ma soprattutto con una chiara leadership e senza debiti nei confronti della consuetudine.

 

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