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Edge strategy o disruption?

Questa estate mi è capitato sotto mano un libro di recente pubblicazione, Edge strategy, di Alan Lewis e Dan McKone. La tesi sostenuta nel libro non è sicuramente di quelle di moda: gli autori, infatti, si propongono di fornire ai manager alcuni schemi mentali per aiutarli a costruire delle strategie di crescita e innovazione volte a svelare valore nascosto in piena vista, appena oltre il limite del core business dell’azienda. Avete presente “The Purloined Letter” di Poe? una cosa simile: spesso le cose più difficili da trovare sono sotto gli occhi di tutti. In sostanza, la tesi di Lewis e McKone è l’opposto di quanto proposto da tutti i disruptor e i blue ocean strategist che ciclicamente propongono di ricostruire un business dalle fondamenta.

Il dibattito, di per sé un po’ accademico, trova ottimi esempi in entrambi i campi, tanto di successi quanto di clamorosi fallimenti. I meccanismi proposti da Lewis e McKone sono piuttosto semplici, ma ricchi di buon senso, e personalmente ritengo che un’idea di business debba necessariamente essere semplice per funzionare, la semplicità la rende potente. Questo non significa in alcun modo che la realizzazione dell’idea sia semplice, anzi, spesso è l’esatto opposto, ma se descrivendola non emerge chiaramente il senso economico, il razionale alla base, perché disturbarsi a capire come realizzarla? Gli esempi portati nel libro sono interessanti in questo senso, e spesso si tratta di idee che sembravano così ovvie che non hanno generato grandi aspettative, sono state quasi delle conseguenze naturali e necessarie del modello del core business, capaci di portare grandi risultati.

Un’azienda citata nella sezione del libro che si occupa di customer journey, che mi annovera tra i suoi più fedeli clienti quando mi capita di passare del tempo negli Stati Uniti, è Whole Foods: una catena di supermercati che a me fa l’effetto che a molti altri fa Apple, una totale sospensione del giudizio critico rispetto al rapporto qualità prezzo, più simile alla circonvenzione d’incapace che a un sano e normale rapporto tra brand e clienti (mi perdonino i miei tanti amici fan di Cupertino, siamo tutti nella stessa barca, cambiano solo i brand a cui non sappiamo resistere…). Quando fu fondata, Whole Foods nacque come retailer specializzato in ingredienti base biologici e di qualità. Studiando le abitudini dei propri clienti, molti dei quali professional senza molto tempo a disposizione e men che meno voglia di spignattare, l’azienda comprese che la realizzazione di piatti completi fosse la cosa più ovvia da fare, non fu necessaria una completa revisione strategica del modello. Oggi l’azienda basa un po’ più del 20% delle proprie revenue (e immagino una quota proporzionalmente anche più alta dei propri margini) su una gamma in continua espansione di piatti irresistibilmente, almeno per il sottoscritto, venduti nei chioschi all’interno dei loro store, una tendenza che si sta affermando anche in molti dei nuovi punti vendita che stanno aprendo nelle catene europee.

Per concludere, disruption e ricerca di oceani blu o generazione di valore imparando a fare sempre meglio il proprio mestiere in territori attigui al proprio business? Non credo che esista una risposta valida e buona per tutti i casi e tutte le aziende. Probabilmente le aziende più virtuose, quelle che sanno scegliere le persone giuste mettendole nelle posizioni adatte e dotandole delle leve corrette per manovrare, sono in grado di fare entrambe le cose. I nostri modelli di gestione dell’innovazione sono molteplici e studiati per cercare di mettere in condizione l’azienda di muoversi nelle direzioni ritenute più congeniali. Il resto è dato da chiarezza di obiettivi, buone intuizioni e duro lavoro.

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