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Cosa facciamo con tutti questi modelli?

Negli ultimi 15 anni le professioni si sono evolute ad una velocità nettamente superiore al passato, obbligando a continui aggiornamenti e approfondimenti di materie dai confini sempre meno definiti. Anche io e i miei colleghi, in tema di innovazione, ci troviamo frequentemente a leggere testi e a confrontarci per tenere il passo dei cambiamenti, delle nuove teorie, dei nuovi casi di studio. Sia ben chiaro: giudico questo fatto assai positivo e, con molta probabilità, ciò che rende il “mestiere” di consulente uno dei più interessanti e stimolanti. La riflessione che, però, vorrei condividere con voi in queste righe riguarda i modelli e la loro applicabilità.

Una discutibile euforia da modelli

Spesso mi capita di leggere libri di autori anglosassoni e la sensazione, alla fine, è quasi sempre la stessa: chiaro, facile, formidabile … ora ci provo anch’io. In effetti, la tesi che viene abilmente illustrata è in genere estremamente chiara, sviscerata in tutti i suoi aspetti, corroborata da una casistica eclatante e mirabilmente tradotta in meccanismi operativi che chiunque è in grado di comprendere e, soprattutto, credere di poter attuare con relativa semplicità. Magari in qualche caso può anche essere vero ma a me, dopo ulteriori riflessioni, si rafforza sempre più la convinzione che le condizioni al contorno determinano un tipo di soluzione che non si può così facilmente estendere. In altre parole, quello che può andar bene per il sistema americano (o italiano, cinese, tedesco, giapponese, sudamericano, ecc.) non è detto che sia altrettanto applicabile a realtà profondamente diverse, dal punto di vista economico, finanziario, culturale, organizzativo, sociale, ecc.

Alcuni dati elementari sulla struttura delle imprese che citava Ivan nel suo ultimo articolo sono piuttosto illuminanti. In Italia, secondo l’ultimo censimento, nel settore privato, il 95% delle aziende ha meno di 10 addetti e impiega il 47% dell’occupazione totale; le imprese con oltre 250 dipendenti sono lo 0,08% e vi trova lavoro circa il 20% degli occupati. Nello stesso periodo, negli USA, le imprese con meno di 10 dipendenti sono il 78% con l’11% dei lavoratori mentre sopra i 250 addetti troviamo lo 0,75% delle aziende (0,37% sopra i 500) con il 56% degli occupati (50% in quelle sopra i 500). Sembra abbastanza chiaro che ragioniamo su ordini di grandezza profondamente diversi e, se osserviamo che la maggior parte dei casi portati ad esempio provengono proprio da questa classe di grandi aziende, non si può non ragionare sulle differenze di struttura che quei numeri solo in parte evidenziano. La pressione competitiva, i rapporti di forza all’interno della catena del valore, le risorse da impiegare nella ricerca, la concorrenza nell’accaparrarsi le menti migliori sono solo alcuni degli elementi che differenziano i due sistemi in maniera molto forte e che determinano spinte verso l’innovazione di natura e intensità diverse.  Con questo non voglio dire che sia solo una questione di numeri ma, piuttosto, che è necessario tener conto di queste specificità nel momento in cui si pensa di replicare pedissequamente modelli solo perché altrove hanno avuto successo. Non c’è testo di innovation management che non parli di Apple, Google, Amazon, Tesla, Uber, Airbnb e General Electric: ognuna interpreta la propria via per l’innovazione, una via che è stata vivisezionata e rimasticata (a posteriori) da studiosi di livello, allo scopo di diffondere una ricetta, dei modelli che ogni azienda può applicare alla propria realtà. Tuttavia, la domanda che mi sorge spontanea è: quale sarebbe stata la via di questi esempi di innovazione fuori dai confini americani? So che una risposta non c’è ma potremmo cominciare a lavorare perché in Italia, oltre alle molte eccellenze in piccola scala, possano infuturo comparire anche i nostri campioni alla Amazon.

Perchè pochi modelli funzionano in Italia

Nel corso di numerosi progetti svolti presso aziende italiane di dimensioni medie e grandi ho potuto riscontrare che, se da una parte il livello di preparazione è spesso molto alto, dall’altra la cultura aziendale è un forte freno all’espressione di creatività, visione, imprenditorialità. In fondo, la nostra industria è quasi sempre a “conduzione familiare” mentre la maggior parte dell’economia dei servizi risente di una matrice fondativa statale con le complesse stratificazioni che questo ha comportato. Il forte verticismo che ci contraddistingue crea sistemi sostanzialmente chiusi che, nei casi fortunati, sono illuminati dal top management, negli altri si riducono ad ammassi inerziali, a difesa delle posizioni acquisite. Entrambe le situazioni, però, sono precarie e lasciano l’intero sistema in uno stato di arretratezza e di limitata propensione alla ricerca di nuove sfide e nuovi assetti. Senza scadere nel populismo, la politica ha contribuito al consolidamento dello status quo, a causa di commistioni deviate, mai adeguatamente bilanciate dai contrappesi istituzionali che pure sono previsti. Eccessi di burocrazia, uso elettorale delle scarse risorse, politiche industriali, energetiche ed educative miopi e di brevissimo respiro hanno prodotto come  risultato un Paese le cui infrastrutture sono cresciute poco e male, inadeguate a sostenere una crescita robusta e costante, incapaci di collegarci efficacemente al nostro interno e di aprirci al mondo; un Paese che, come spesso si dice, non riesce a fare sistema per creare quelle sinergie che permetterebbero di superare il nanismo del tessuto produttivo; un Paese da cui chi vale è costretto a partire per avere la possibilità di realizzare un sogno, vedersi riconosciuti i meriti e trovare qualcuno che creda nelle sue idee e lo aiuti a concretizzarle. A furia di difendere gli interessi di pochi, ci siamo giocati intere generazioni di potenziali Elon Musk, Jeff Bezos e Steve Jobs di casa nostra. E non possiamo dimenticare la questione dell’accesso al credito, della difficoltà di finanziare le nuove iniziative imprenditoriali, della lenta crescita dei fondi di venture capital e, perché no, della criminalità organizzata che ci rende così poco “appetibili” agli occhi di investitori stranieri.

Ecco, tutto ciò (ma non solo) fa parte della nostra cornice e bisogna farci inevitabilmente i conti quando si studia il modo di adattare un modello alla realtà italiana. Questo non vuol essere un alibi, la scusa per dire: “tanto noi siamo fatti così e da noi non può funzionare”. Al contrario, dovrebbe essere uno sprone ad una difficile opera di contestualizzazione: fotografare con obiettività l’ecosistema in cui si è inseriti, identificare il complesso valoriale che lo guida, individuare i vincoli e le forze rilevanti, ricostruirne la meccanica. Con questa consapevolezza, è possibile analizzare gli elementi essenziali del modello e trovare un modo per configurarlo affinché sia compatibile con le nostre esigenze e, nel contempo, capire su cosa è prioritario intervenire per ridurre progressivamente le deviazioni dell’ecosistema.

Ma da qualcosa bisogna pur cominciare …

Come dice il proverbio africano, l’elefante si mangia un pezzetto alla volta. Io proporrei di partire con un massiccio intervento culturale che porti un nuovo livello di tolleranza del fallimento. L’errore è nella natura umana, fa parte del nostro processo di apprendimento, ci prepara a reagire e a resistere. Dagli errori bisogna essere capaci di imparare ma non si possono sopprimere a priori perché sono di ostacolo alla carriera o perché minano l’immagine di un’azienda. E voi, da cosa comincereste?

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