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Da “Teorema” una lezione di leadership

Da “Teorema” una lezione di leadership

Marco Ferradini ne ha fatto un teorema. “Prendi una donna, trattala male. E sta sicuro che lei t’amerà”. Era il 1981 e una delusione d’amore porta il cantante a scrivere un testo ancora oggi simbolo di relazioni tormentate, fatte di leve e sentimenti contrastanti ma capaci di generare coinvolgimento.

“Dosa bene amore e crudeltà. Chi meno ama è più forte, si sa”

Nella loro dottrina sulla leadership, White e Lippit avrebbero classificato il prototipo ferrandiano sotto lo “stile autoritario”. Il leader assume tutte le decisioni, frutto di sua intuizione o volontà, per poi essere comunicate centralmente e applicate con l’aiuto di strumenti interni di coercizione. Un solo timoniere, quindi, i cui tratti innati – vigore, sicurezza, visione, capacità di orientare il comportamento del gruppo – permettono al leader di assumere il controllo nei momenti di crisi. È il capo carismatico di Max Weber che usa passione, lungimiranza e responsabilità per condurre gli altri.

Gli altri, questi sconosciuti

Già, perché per troppo tempo la letteratura sulla leadership si è concentrata esclusivamente sul leader senza considerare la prospettiva degli “altri”, del gruppo. Dei follower, per dirla con i social. Eppure, la psicologia sottostante la followership è tanto complessa quanto quella della leadership. E per molti aspetti più interessante. Primo, perché i follower sono numericamente maggiori rispetto ai leader e, in linea di massima, più persone generano più contenuti. Secondo, perché in dottrina restano ancora controverse le ragioni per cui le persone decidano di essere follower ponendosi in condizione di potenziale svantaggio competitivo rispetto al leader. Terzo, perché la leadership non è sempre necessaria e può addirittura diventare controproducente in assenza di conflitti da regolare o di ruoli da chiarire. Ecco quindi che, per avere successo ed essere riconosciuta come tale, la leadership si fa contingente, situazionale, trasformativa, a dispetto della regola “one-fits-all” sottostante allo stile autoritario. Non esiste un modello universalmente applicabile ma l’intelligenza sociale del leader deve permettere di leggere il contesto di riferimento per capire lo stile di guida da adottare. Gli stadi più evoluti della scala Likert applicata alla leadership parlano di atteggiamento prima consultativo e infine partecipativo che, partendo dall’ascolto attivo delle opinioni del gruppo, portano a lasciare comunque l’ultima parola al leader (step consultativo) o di includere il gruppo nella fase decisionale (step partecipativo).

“Senza l’amore un uomo che cos’è. Su questo sarai d’accordo con me”

Così dice il teorema. Senza il gruppo, il leader che cos’è, dicono gli studiosi di leadership trasformazionale che pone l’accento sugli aspetti valoriali ed emotivi dell’essere leader, tanto più incidenti quanto più grande e complesso è il gruppo di riferimento. Leader diventa infatti colui che unendo competenze ed empatia, si fa portavoce di una visione che ispira, ingaggia e stimola l’innovazione che può generarsi dal gruppo. La leadership si sgancia dalla dimensione del singolo per diventare condivisa, diffusa e in questo passaggio le competenze digitali diventano più che mai fondamentali nella corretta comprensione e applicazione del modello di e-leadership. Secondo il recente rapporto della Commissione europea “E – leadership, competenze digitali per le PMI”, l’e-leadership è “la chiave per utilizzare le nuove tecnologie per innovarsi e trasformarsi” e le competenze ad essa sottese – strategia, capacità di pensare e creare modelli di business innovativi, sensibilità digitale – sono essenziali per “avviare e raggiungere l’innovazione digitale”. Per capire quanto un Paese sia digitalmente evoluto, il Global E-leadership Scoreboard fornisce quattro macroindicatori che riguardano la diffusione e lo sviluppo di programmi di istruzione e formazione digitale, il potenziale di e-leadership nella forza lavoro impiegata, l’effettivo sfruttamento delle competenze di e leadership e le policy nazionali adottate a sostegno.

E l’Italia? Cominciamo con la buona notizia

Il nostro Paese ha raggiunto un punteggio alto per policy nazionali a sostegno dello sviluppo delle competenze digitali, formalizzate a partire dal documento di Strategia Digitale del 2014 e dalle Linee Guida promulgate nell’ambito del Programma Nazionale Competenze Digitali. Andiamo alle cattive. Che ad oggi risultano impattare essenzialmente sulla dimensione formativa (solo il 4% delle aziende fornisce formazione specifica a specialisti ICT, meno della metà della media europea) e su quella della scarsità di figure ICT nelle aziende che impiegano solo il 14% di figure simili a fronte della media UE del 24%.

“Senza l’amore un uomo che cos’è? E questa è l’unica legge che c’è”, la chiosa di Ferradini. Senza visione, coinvolgimento, competenze, politiche di sviluppo, un Paese che cos’è. E per un leader, in atto o in potenza, questa è l’unica legge che c’è.

 

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