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L’Open Innovation ha rotto il c…

L’Open Innovation ha rotto il c…

L’Open Innovation ha rotto il cerchio e forse anche altro, quello al quale avete pensato, ma non è colpa sua.

Questo articolo non vuole essere uno sfogo ma una dichiarazione di rispetto professionale per uno dei modelli di Corporate Innovation che consente di capitalizzare al meglio le competenze delle risorse all’interno dell’azienda e le relazioni che questa intrattiene in modo disseminato nel suo ecosistema di riferimento.

In Italia l’Open Innovation con la sua deriva sulle start up, le sue campagne mediatiche e convegnistiche ha rotto il cerchio. Il cerchio virtuoso che il modello originario prevedeva di realizzare tra le sue due dinamiche principali:

  • IN-OUT: capitalizzare idee e innovazioni intercettate (scouting) da fonti esterne all’interno dell’impresa con una dinamica in-bound (outside-in) che non sono solo le start up! L’ecosistema presenta molte community che possono essere ingaggiate per esempio i clienti, i fornitori, i consulenti e i centri ricerca;
  • OUT-IN: capitalizzare l’innovazione che si genera all’interno dell’impresa verso il mercato esterno attraverso una dinamica out-bound (inside-out) stimolando, favorendo ed incentivando attraverso strumenti e veicoli finanziari dedicati processi di imprend-attività aziendale (Corporate Entrepreneurship),

e le due dinamiche correlate degli altri due quadranti del modello completo:

  • IN-IN: aprire il processo interno dell’innovazione alle risorse aziendali che non strettamente presidiano in modo continuato le attività di innovazione per esempio i neo-assunti, i silver age (le persone con più di 60 anni), le black sheep (i dipendenti con le performance peggiori) o risorse del legale, compliance o aree non spesso convocate.
  • OUT-OUT: frequentare, favorire la partecipazione e la nascita di iniziative che possano raccogliere intorno a tematiche d’innovazione opinion leader, competitor e istituzioni senza mantenere un presidio diretto ed univoco come ad esempio piattaforme, eventi e centri studi.

Il mio intendimento è di condividere le coordinate corrette e i contenuti di riferimento per impedire che l’Open Innovation diventi il “Pulcino Pio” della letteratura sull’innovazione per mettere in pratica un approccio sistematico e strutturato all’Open Innovation che ne permetta di conseguire gli obiettivi.

Per impedire che l’Open Innovation diventi il “Pulcino Pio” della letteratura sull’innovazione

Non possiamo consentire che, ancora una volta in Italia, vinca la moda verso la realizzazione. Una moda che ha come obiettivo fare comunicazione corporate e dragare idee a basso costo dall’ecosistema soprattutto dalle start up.

Spesso insieme ai miei colleghi siamo impegnati a disegnare il perimetro di concetti quali, innovazione, creatività aziendale, Digital Strategy, Digital Transformation e non posso sottrarmi dall’avere l’occasione di farlo con l’Open Innovation sapendo che se “googolate” il termine avrete oltre 20 milioni di risorse compresa la possibilità di accedere ad articoli e pubblicazioni di ogni tipo.

Lo devo anche per riconoscenza nei confronti del papà dell’Open Innovation, Henry Chesbrough, docente della University of California Berkeley, del quale sono stato indebito allievo all’ESADE. Nel 2003 Chesbrough ha codificato questo modello pubblicando “Open Innovation: the New Imperative for creating and profiting from technology” è dandone l’unica corretta definizione

“L’Open Innovation è un paradigma che assume che le imprese possano e debbano usare idee provenienti sia dall’esterno che dall’interno, e vie al mercato sia interne sia esterne, nel tentativo di sviluppare la loro tecnologia. L’Open Innovation combina idee interne ed esterne all’interno di architetture e sistemi i cui requisiti sono definiti da un modello di business”.

In questa definizione ci sono tutti i parametri per applicare il modello:

  • PARADIGMA: è un nuovo modo di intendere il processo d’innovazione che ribalta o meglio integra il modello dell’innovazione chiusa;
  • INTERNO ed ESTERNO: combina i due ecosistemi che caratterizzano un’azienda;
  • IN/OUT COMBINATE: identifica le due dinamiche di base e le loro quattro combinazioni;
  • IDEE e TECNOLOGIA: pone l’attenzione sullo sviluppo tecnologico e delle sue applicazioni al modello di business esistente in aziende.
  • ARCHITETTURA e SISTEMI: presuppone che si sia un piano ed una programmazione strategica nell’adozione ed applicazione del modello.

Sulla base delle mie esperienze professionali posso affermare che questo modello non rappresenta un dogma assoluto nel modo di fare innovazione in azienda quanto una indispensabile integrazione agli esistenti processi di innovazione focalizzati su approcci lineari, sequenziali e con contribuzioni predefinite.

Non si può però sorvolare sull’attuale stato dell’Open Innovation in Italia, dal suo essere quasi un sinonimo di “Call 4 Ideas”, premi all’imprenditore del futuro, eventi, cartelle stampa, programmi di comunicazione Istituzionale e aperitivi. Il tutto dedicato e focalizzato esclusivamente su una delle community dell’ecosistema: le start up. Senza tralasciare la deriva degli Hackaton e Appaton.

Questa attenzione mediatica deviata che recentemente ha dato anche voce ad un allarme di “bolla dell’Open Innovation”, e che in Ars et Inventio abbiamo sempre definito “panna montata nella quale dover cercare le fragole” è sicuramente minata da superficialità, ambiguità e mancanza di quello che Chesbrough chiama “architetture e sistemi i cui requisiti sono definiti da un modello di business” ovvero concetti poco “manageriali” e “culturali” ma fortemente operativi e progettati in un processo d’innovazione sistematico, strutturato e oramai multi-modello.

Per applicare in modo corretto e completo un modello di Open Innovation coordinandone le differenti azioni che si possono mettere in atto nei suoi quattro quadranti possiamo utilizzare la nostra INNOFORMULA® (I=CxExA=V) come bussola operativa.

I= Innovazione ovvero strategia per l’innovazione: la visione e la costruzione del perimetro di azione dell’Open Innovation (sistemi e architetture) devono essere coerenti sia con l’attuale modello di business dell’azienda sia dalle priorità d’Innovazione dell’azienda. L’Open Innovation è quindi uno strumento per la Business Model Innovation.

C= Creatività ovvero capacità di generare e intercettare idee: la messa in atto di azioni che consentano all’azienda di raccogliere e facilitare la generazione non solo dalle start up ma ingaggiando le community, interne ed esterne, prioritarie per la strategia per l’innovazione. L’Open Innovation è un modello per gestire l’idea management di un’azienda.

E= Execution ovvero la realizzazione e concretizzazione dei concept e delle tecnologie in progetti: la ricerca di modalità alternative di sviluppo dei progetti innovativi all’esterno che se perseguiti internamente con le dinamiche tradizionali ne potrebbero limitare l’iter di esecuzione. In questa fase si contempla anche l’eventualità che si possano esternalizzare le idee che si sono generate internamente. L’Open Innovation è un ottima risorsa e strumento per gestire la governance dei progetti di innovazione.

A= Appeal ovvero la verifica del valore del progetto innovativo da parte dell’utente: la progettazione e la realizzazione di azioni che consentano di ingaggiare le community di potenziali utilizzatori destinatari del progetto innovativo, esempio clienti o dipendenti, per testare il progetto e contribuire alla fase di lancio secondo una logica di minimun valuable product, prototipazione e versione beta. L’Open Innovation è un modello che integra le fasi di verifica dei progetti di innovazione.

V= Value ovvero la valutazione del contributo dell’innovazione secondo i differenti parametri: prevedere meccanismi di Corporate Shared Value (CSV) o di Corporate Social Responsibility (CSR) per “remunerare” e “restituire” ai soggetti del modello di Open Innovation che sono stati ingaggiati durante il percorso dell’innovazione al quale hanno contribuito, con l’obiettivo di rendere l’ecosistema sempre più sostenibile. L’Open Innovation integra l’approccio della Sostenibilità dei modelli di business e di innovazione.

Il modello dell’Open Innovation vive nella necessità che l’azienda governi in un costante equilibrio i fattori:

  • Strategia aziendale e Tecnologie dirompenti;
  • Dinamiche InBound e OutBound
  • Competenze interne e competenze dell’ecosistema,

in modo da concretizzare un “uso di flussi intenzionali di conoscenza in ingresso e in uscita per, rispettivamente, accelerare l’innovazione interna, e espandere i mercati per l’utilizzo esterno dell’innovazione”. (Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J. -2006- Open innovation: Researching a new paradigm.)

Assolviamo l’Open Innovation dai suoi errori e dai suoi peccati soprattutto dalla sua errata interpretazione sperando che questo modello possa essere una delle leve di innovazione culturale delle aziende.

Aziende “costrette” da un modello strutturato, sistematico e completo a non rinchiudersi nei propri confini e nei propri silos interni, a rigettare la sindrome NIH (not invented here) verso le dinamiche dell’innovazione aperta non in modo episodico.

Un modello che insieme agli altri approcci all’innovazione in azienda possa garantire la coerenza con gli obiettivi di lungo periodo, la messa in discussione critica e costruttiva del modello di business e una metodologia per le idee e la tecnologia che mi piace sintetizzare nell’acronimo PSAAAI: proudly selected accepted adapted adopted inside-

Aziende che orgogliosamente sanno di dover selezionare, accettare, adattare e adottare internamente idee e tecnologie che possono provenire da tutte le community e gli attori dell’ecosistema nel quale sono im

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