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Il Return On Talent nella misura del valore d’impresa

Il Return On Talent nella misura del valore d’impresa

L’intangibile che pesa

È “pulizia del movimento, il concetto zen per cui il miglior tiro con l’arco sorprende per primo il tiratore”. È “animale, non razionale”. È quel colpo giusto che manda la palla in goal, come “il surfista, quando entra nel punto migliore dell’onda: ce ne sono altri ma soltanto uno è il punto giusto. Il punto perfetto”. Parola di Alex Del Piero che in chiave sportiva declina oggi il “talento” come misura di una predisposizione, di un’attitudine naturale verso la capacità in un’attività o in un determinato settore. Misura, appunto. Non stupisce come in Grecia il “talento” fosse la maggiore e più diffusa unità di peso, capacità e valore e venisse utilizzata come moneta convenzionale rappresentante il peso e il valore di una quantità di monete reali. Attitudine, peso. Propensione, misura. Termini apparentemente inconciliabili di un binomio che cerca di dare valore tangibile a qualità per loro natura intangibili. Ma l’apparenza, si sa, spesso inganna. Se nel contesto di economia globale è vero che la performance di un’organizzazione è determinata dalla performance delle sue Persone, sarà quindi anche vero che, per essere competitive, le organizzazioni avranno bisogno al più presto di imparare a misurare il ritorno sul talento al pari del ritorno sull’investimento e di leggere, quindi, il valore del ROT, Return on Talent, per monitorare e valutare quantitativamente performance ed opportunità. Chi non misura, non controlla.

L’importanza dei sistemi di talent management

Agli inizi del nuovo millennio, Chowdhury esprime il ROT come rapporto tra conoscenza generata (e applicata) e investimento in talento entro un determinato arco temporale. La misura quantitativa del ROT presuppone l’assegnazione di  un “prezzo” alla conoscenza e alle competenze generate sulla base dei risultati aziendali raggiunti. Il talento che genera conoscenza è infatti sempre più da considerarsi come fattore critico di successo al pari dei tradizionali asset tangibili su cui scommettere. E investire. Secondo Chowdhury, le aziende in cui il talento è correttamente identificato, attratto, trattenuto e gestito raggiungono performance in media del 30-40% superiori rispetto a realtà in cui il Talent Management System (TMS) non è messo in pratica. Non male, se si guarda oggi alla competizione essenzialmente come questione di competenze distintive attraverso cui il management prevede, sviluppa e implementa tattiche di breve periodo preparando il campo a strategie di lungo termine. Perché il mercato cambia e con esso le esigenze aziendali e la gestione delle Persone, talenti compresi. Secondo l’ultimo rapporto del Top Employer Institute, su 750 aziende intervistate, sei su dieci non riescono a trovare figure professionali qualificate per ruoli importanti. Malgrado un’offerta di lavoro non di certo scarsa.

E l’Italia? Non fa – stranamente – eccezione, pur a notevole distanza, nell’applicazione delle buone pratiche HR rispetto ai Paesi anglosassoni. La presenza trainante di micro e piccole imprese, con poche risorse dedicate e ancor meno padronanza nell’utilizzo di criteri scientifici nella gestione delle proprie risorse, portano a concentrare i programmi di valorizzazione del talento nelle fasce di personale più giovane, malgrado l’allungamento dell’età lavorativa. Con un ricambio al 7% (quello cinese è al 20%), il Top Employer Institute riflette, inoltre, sulla necessità di applicare in Italia politiche di talent management tagliate su una popolazione più stabile – cioè meno mobile geograficamente e professionalmente – e più matura.

Ritorno sul talento come ritorno al talento. Alla qualità come motore di una crescita competitiva. Al peso specifico che questa dovrà rapidamente assumere per tornare a parlare di futuro. Ritornare al talento. Senza passare per il via.

 

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