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Il successo fluido

Dalla Xerox alla Pixar, quando la mente rende vero l’impossibile

Ogni mestiere ha i suoi guru e le sue bibbie: gli architetti consultano il Neufert, i registi il Mereghetti, i velisti il Glénans. Chi si occupa di innovazione, difficilmente non conosce un certo libro che viene dal mondo dei cartoni animati e dell’animazione CGI: Creativity, Inc., tradotto in Italia come “Verso la creatività ed oltre – la lezione della fabbrica di sogni”, Sperling & Kupfer (2014).

Ed Catmull - Verso la creatività e oltreL’autore è Ed Catmull, uno dei fondatori di Pixar, che forse è la migliore casa di produzione di film animati al computer, sicuramente la più famosa. Dai suoi studi di Emeryville sono usciti capolavori come Toy Story, Ratatouille, Wall●E e Inside Out. Una volta, usare la parola capolavoro per un cartone animato era un sacrilegio, ma si sa che da almeno venticinque anni i film per bambini sono rivolti anche, e soprattutto, agli adulti, tramite accorte scelte di cinematografia, tematiche e storytelling.

Alla Pixar sognavano di realizzare lungometraggi creati al computer quando i computer non erano ancora personal e soprattutto non erano in grado di creare cose belle. In verità non si chiamava ancora Pixar: era la divisione CG della Lucasfilm, che George Lucas avrebbe venduto alcuni anni dopo, per motivi economici, a un certo Steve Jobs. Quando nel 1995 Toy Story, il primo lungometraggio completamente realizzato al computer, sbancò il botteghino dei cinema di tutto il mondo, furono subito chiare due cose: che i computer erano abbastanza maturi per creare film visivamente all’altezza dell’animazione tradizionale; e che la Pixar aveva un vantaggio enorme su chiunque altro.

Toy Story

Woody, wireframe e texturizzato. Da Toy Story (1995)

In effetti, ancora oggi che il gap tecnologico e narrativo è quasi colmato, i competitor sembrano sempre inseguire la formula Pixar, senza mai raggiungerla. Elenchiamo brevemente questi competitor.

Se Pixar è Paperone, DreamWorks è Rockerduck: la casa di produzione fondata da Spielberg, Geffen e dall’ex Disney Katzenberg è il luogo da dove sono usciti blockbuster come Kung-fu Panda e Madagascar, ma nonostante gli sforzi e i mezzi, c’è sempre aria di rincorsa. Seguono a ruota Illumination Entertainment (quelli di Pets e dei Minions), Sony Animation (I Puffi, Surf’s Up) e Blue Sky (L’Era glaciale, Rio). Tutti pezzi da novanta dell’animazione computerizzata, ma a cui manca sempre quel non so che per eccellere.[1]

Forse perché in Pixar credono in mantra assai curiosi come “La storia anzitutto” e “Confida nel Processo”. Forse perché hanno una sede avveniristica progettata appositamente per far incrociare il più possibile i dipendenti e favorire quindi l’interscambio culturale e creativo. Forse perché hanno rivoluzionato il concetto di gerarchie aziendali.

In verità è grazie a tutti questi elementi ma anche ad altri, cruciali.

Catmull racconta che dopo il primo Toy Story, si sentiva abbastanza svuotato. Non si trattava solo della normalissima, fisiologica stanchezza che prende dopo un’impresa colossale: avvertiva l’assenza di un senso per continuare. Catmull non è un genio di storytelling come John Lasseter, l’altro socio storico, né un regista creativo e geniale come Brad Bird; Catmull è uomo di byte, un organizzatore che viene dall’informatica ma che da piccolo sognava di lavorare per Disney. Ha vissuto la nascita della silicon valley, con le sue innumerevoli startup che in maggioranza hanno avuto un successo tanto rapido ad arrivare quanto rapido a svanire. Quindi ha deciso di impiegare tutte le sue energie per far sì che Pixar non finisse come loro.

Pixar - Catmull - Jobs - Lasseter

Da sinistra: Ed Catmull, Steve Jobs, Robert Iger (Disney) e John Lasseter (2006)

Dopo il primo Toy Story si è dedicato alla creazione indiretta dei film successivi, cercando le trappole e le insidie del processo creativo, nel breve e nel lungo termine, palesi e nascoste, che prima o poi si sarebbero presentate anche nel gruppo di lavoro più creativo ed affiatato al mondo. La sua missione è stata creare l’ambiente di lavoro più fertile possibile per i geni della Pixar, trasformando – con grande fatica – “la ricerca della qualità totale” da semplice motto a realtà riconosciuta.

La lezione – una delle tante che si possono imparare studiando la storia di Pixar – è che occorre fare una rivoluzione mentale per accedere agli strumenti miracolosi dell’innovazione. Bisogna sbarazzarsi dell’illusione che il successo sia un traguardo, uno stato idilliaco a cui si sale e non si scende più. Che i successi ottenuti siano come gradi ottenuti in battaglia, che nessuno ti toglierà. In verità ogni prossimo film da realizzare è un’occasione per rivedere da capo i propri processi e ripensare alle squadre. Ogni volta è una nuova battaglia dall’esito incerto. Non a caso lo stesso Catmull ammette che ogni loro film, all’inizio “è una schifezza”. Il loro è un successo fluido, mobile, ottenuto da un lavoro che è sempre uguale perché sempre diverso. In ben due dei loro film sono arrivati a cambiare in corsa il regista.

Non ci sono formule magiche in Pixar: usano concetti semplici come “essere schietti nel criticare il lavoro altrui”, “cercare la qualità totale”. Ma questi, aggiungo io, resterebbero motti vuoti se non avvenisse quella rivoluzione silenziosa nelle teste di tutti i partecipanti alla creazione dei film. Una rivoluzione zen che ti consente di criticare l’altro senza volerlo ferire; che ti da il coraggio di contraddire anche chi ha più esperienza di te; e soprattutto che ti fa accettare l’altrui critica perché in fondo non si sta parlando di te, ma del tuo lavoro.

Andrew Stanton, mitico regista Pixar di successi come Alla ricerca di Nemo e Wall●E, dice spesso: “Occorre sbagliare prima possibile.” Non è rivoluzionario questo? Viviamo in una società che stigmatizza l’errore, lo punisce severamente, lo cataloga come incidente di carriera. Non si può sbagliare. Ma l’errore è parte del processo creativo, elemento indistinguibile di una costruzione il cui fine è cercare di fare qualcosa di nuovo. Una mente che si concede il lusso dell’errore è una mente che lo tratta per quel che è, una tappa inevitabile anziché un tabù, dunque è una mente più pronta a fronteggiarlo e persino a trasformarlo in successo.

Una mente libera da questo tabù è una mente più pronta all’innovazione. Del resto, abbiamo un’idea dei miracoli che sappia fare una mente veramente libera. A raccontarcelo, non è qualche film visionario tipo Matrix, ma un capitolo di “Steve Jobs”, la biografia ufficiale firmata da Walter Isaacson (Simon & Schuster, 2011).

Steve Jobs e Bill Atkinson

Steve Jobs e Bill Atkinson (1984)

La storia è molto istruttiva. Jobs e il suo capoprogrammatore, Bill Atkinson, nel pieno della progettazione del primo Macintosh, riescono a visitare il mitico PARC, il laboratorio di ricerca della Xerox dove sono stati inventati il mouse e l’interfaccia a finestre. Quando tornano alla Apple, Atkinson si chiude nel suo laboratorio e cerca in tutti i modi di riprodurre una caratteristica che ha visto: la capacità delle finestre di sparire una sotto l’altra quando si sovrappongono sul desktop. Qualcosa che pensa di aver visto al PARC, e che oggi diamo per scontata, ma che all’epoca richiede settimane di lavoro di programmazione. Quando alla fine ci riesce, gli stessi ingegneri della Xerox si complimentano con lui, perché loro non ci erano mai riusciti.

Non l’aveva visto davvero, ma era convinto di sì, e questa convinzione lo aveva “liberato mentalmente”: «Siccome non sapevo che non si poteva fare, mi sentivo in grado di farlo», disse.

Siamo sinceri quando diciamo di voler innovare? Forse l’innovazione è anzitutto una questione mentale. Forse dovremmo chiedere a noi stessi, prendendo in prestito un po’ di schiettezza cruda e creativa dai geni Pixar: voglio io l’innovazione che ho deciso di volere? ed essere pronti ad accettare la risposta, qualunque essa sia.

Note

[1]  Disney Animation Studios (Rapunzel, Frozen, Zootropolis) fa storia a sé in quanto nonostante possieda Pixar, ne è sotto il suo controllo artistico.

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