Tempo fa, un collega mi ha parlato dell’olacrazia (holacracy), un “nuovo” modello organizzativo che mira a superare ogni gerarchia e a democratizzare le decisioni. La cosa mi suonava abbastanza nuova ma, essendo di indole incline a questa linea di pensiero, ho voluto approfondire la questione e capire come funziona, in teoria e in pratica (e, a posteriori, posso dire che qualche elemento di holacracy, pur se nella nostra versione, lo viviamo quotidianamente in Ars et Inventio).

Innanzi tutto, il primo ad introdurre questi concetti fu Arthur Koestler negli anni ‘60. In un suo testo, The Ghost in the machine, parlava di holon, unità che sono al tempo stesso un tutto e una sua parte. In quanto tali, agiscono in maniera indipendente ma anche attraverso fitte interconnessioni che regolano il funzionamento del tutto. Koestler stava portando il suo contributo al dibattito sul dualismo mente-corpo ma alcuni anni più tardi le sue teorie sono state riprese da Brian Robertson, che fondò la Ternary Software proprio per cercare un modo migliore di gestire un’impresa. Inizialmente, fu colpito dalla metodologia Agile per la produzione di software e, in particolare, dalle continue interazioni tra sviluppatori ed utenti che portano all’affinamento e all’evoluzione del risultato. Altre influenze arrivarono dalla filosofia lean, dal pensiero sociocratico e dagli scritti di Ken Wilber. Robertson cercò di sviluppare un sistema di regole per mettere ordine in un sistema che poteva apparire anarchico come molti esperimenti di auto-gestione. Il tutto è stato formalizzato in una sorta di costituzione nel 2010 e divulgato attraverso un libro dello stesso Robertson nel 2015.

Ma come funziona la holacracy?

Senza entrare molto nel dettaglio, sono quattro i principi su cui si basa l’organizzazione olacratica.

I ruoli. Ad ogni persona non è assegnata un’unica job description ma può ricoprire una serie di ruoli all’interno di diversi team, in base alle sue inclinazioni e competenze, godendo di una buona autonomia decisionale nel suo dominio di pertinenza. I ruoli sono in continuo aggiornamento: le persone possono ricoprirli ed abbandonarli molto liberamente ma ciò che conta è la chiarezza con cui viene definito il ruolo, i suoi obiettivi e le sue interazioni.

L’autorità distribuita. I ruoli sono organizzati in cerchie, gruppi di lavoro autonomi che possono a loro volta essere parte di una cerchia più ampia. Ogni cerchia ha una propria organizzazione autonoma: anche se gli obiettivi sono assegnati, le scelte sulle modalità operative vengono prese di concerto dal team. Sono previsti ruoli di collegamento con le cerchie di pari livello e di livello superiore, per garantire coerenza con le strategie aziendali e corretta circolazione delle informazioni.

Le iterazioni rapide. Al posto di riorganizzazioni massive, si procede con un riesame mensile di tutte le cerchie, ad ogni livello, al fine di comprendere se i ruoli hanno operato coerentemente con gli obiettivi o se sono necessari correttivi. Tutto questo avviene nei cosiddetti governance meeting, frequenti appuntamenti rigidamente codificati che disegnano un riassetto per step incrementali facilmente assimiliabili.

La trasparenza delle regole. Ogni processo all’interno dell’azienda non è risultato di consuetudini o assunzioni implicite, bensì espressione di un sistema di regole a cui ognuno ad ogni livello deve sottostare e che è formalizzato nella costituzione olacratica. Vi sono norme stringenti che stabiliscono il funzionamento delle riunioni, le connessioni tra le cerchie e la risoluzione delle tensioni (divergenze tra la situazione corrente e gli obiettivi).

Secondo gli autori di questo modello, le organizzazioni olacratiche permettono ai singoli di esprimere al meglio le loro potenzialità, liberando la creatività e sciogliendo vincoli di varia natura (dalla rigidità dei compiti assegnati ai colleghi di lavoro, dalle strutture rigidamente gerarchiche alle rassegnate abitudini). Inoltre, grazie ad un framework ben definito, hanno processi decisionali rapidi, trasparenti e concentrati dove effettivamente si dovrebbe avere conoscenza della materia. Non si tratta di un appiattimento dell’organizzazione ma di un modo diverso di organizzare le attività mettendo al centro non i titoli ma i compiti che devono essere svolti. Insomma, molta più libertà, più visibilità sui razionali delle scelte tattiche e strategiche, più flessibilità al cambiamento e risposte più veloci agli input che possono provenire sia dall’interno, sia dall’esterno.

Holacracy in pratica

Gli esperimenti di adozione di questo modello organizzativo non sono ancora molti e forniscono indicazioni contrastanti. L’esempio probabilmente più rappresentativo di introduzione della costituzione olacratica è Zappos, azienda specializzata nell’e-commerce di scarpe, accessori e abbigliamento, acquisita da Amazon nel 2009 per $1,2 miliardi. Il processo di conversione iniziato nel 2013 ha suscitato il disappunto da parte del 15% del personale che ha preferito sfruttare gli incentivi all’uscita piuttosto che rinunciare al ruolo conquistato nella gerarchia. Tony Hsieh, CEO di Zappos, ha ammesso che la corretta definizione dei ruoli e l’individuazione delle cerchie più utili al funzionamento della gestione caratteristica sono operazioni molto complesse e culturalmente difficili da assimilare. Il passaggio è tutt’altro che indolore, richiede numerosi governance meeting e, soprattutto nelle fasi iniziali, distoglie fortemente dalla normale operatività. Inoltre, uno degli ostacoli più duri da superare è il cambio di linguaggio che il nuovo modello richiede, nuova terminologia, intenzionalmente da iniziati per una conversione più efficace e coinvolgente.

In generale, le testimonianze parlano di un proliferare di cerchie che complicano la copertura efficace dei ruoli. Anche se tutti riconoscono che la conduzione rigidamente regolata e cadenzata delle riunioni porta ottimi (e inaspettati) risultati, tuttavia i tempi di acquisizione di questi meccanismi sono tali da limitare i vantaggi. L’innata difficoltà nell’autoregolarsi genera inefficienze che minano la sostenibilità del sistema. Infine, il capitolo delle retribuzioni, visto il taglio dei vertici e la mancanza di sistemi premianti, non ha ancora trovato soluzioni in grado di appianare con successo malumori e conflittualità.

In sintesi, non ci sono ancora sufficienti casi per trarre delle conclusioni sulla bontà di questo modello ma ci sono degli elementi che sicuramente vale la pena di approfondire e delle modalità operative che possono essere d’ispirazione per strumenti organizzativi in grado di accelerare processi generativi e decisionali.

E voi, come la pensate sulla holacracy?